لماذا التواصل مهم في إدارة التغيير

لا يمكنك الإفراط في التواصل عندما تطلب تغيير مؤسستك. يعبّر كل مسؤول تنفيذي ناجح قاد جهودًا ناجحة لإدارة التغيير عن الحاجة إلى الإفراط في التواصل أثناء تجربة التغيير ويجعل هذا البيان بأثر رجعي.

لا توجد منظمة يكون فيها الموظفون سعداء تمامًا بالتواصل. الاتصالات هي واحدة من أصعب القضايا في المنظمات. إنها منطقة يشكو إليها الموظفون بشكل متكرر أثناء التغيير التنظيمي والعمليات اليومية. السبب؟

يتطلب التواصل الفعال أربعة مكونات تعمل بشكل مثالي لإنشاء معنى مشترك ، وهو تعريف مفضل للاتصال.

• يجب على الفرد الذي يرسل الرسالة تقديم الرسالة بوضوح وتفصيل ، ويشع النزاهة والأصالة.
• يجب على الشخص الذي يتلقى الرسالة أن يقرر الاستماع ، وطرح الأسئلة للوضوح ، وأن يثق في مرسل الرسالة.
• يجب أن تتناسب طريقة التسليم المختارة مع ظروف واحتياجات كل من المرسل والمستقبل.
• يجب أن يكون لمحتوى الرسالة صدى والتواصل على مستوى ما مع معتقدات المتلقي الموجودة بالفعل. يجب أن يحتوي على المعلومات التي يريد الموظف سماعها. يجب أن يجيب الموظف الأكثر اعتزازا ويعتني بالأسئلة.

مع كل هذا يحدث في التواصل ، من الغريب أن المنظمات تفعل ذلك بشكل جيد على الإطلاق. لحسن الحظ ، قدم ممارسو إدارة التغيير مجموعة واسعة من الاقتراحات حول كيفية التواصل بشكل جيد أثناء أي تغييرات تنظيمية.

توصيات حول الاتصالات من أجل الإدارة الفعالة للتغيير

قم بتطوير خطة اتصال مكتوبة لضمان حدوث كل ما يلي في عملية إدارة التغيير.

• تواصل بشكل متكرر ومتكرر وعبر قنوات متعددة ، بما في ذلك التحدث والكتابة والفيديو والتدريب ومجموعات التركيز ولوحات النشر والشبكات الداخلية والمزيد حول التغيير.
• قم بتوصيل كل ما هو معروف عن التغييرات ، بأسرع ما تتوفر المعلومات. أوضح أن انحيازك يتجه نحو الاتصال الفوري ، لذلك قد تتغير بعض التفاصيل في تاريخ لاحق. أخبر الأشخاص أن اختيارك الآخر هو إجراء كل الاتصالات حتى تكون إيجابيًا بشأن القرارات والأهداف والتقدم ، وهو أمر كارثي في ​​إدارة التغيير الفعالة.

• وفر الكثير من الوقت للأشخاص لطرح الأسئلة وطلب التوضيح وتقديم المدخلات. إذا كنت في أي وقت من الأوقات جزءًا من سيناريو قدم فيه زعيم التغييرات إلى مجموعة كبيرة عبر الورق الشفاف ثم فر ، فأنت تعرف ما هي الأخبار السيئة من أجل تكامل التغيير. يجب أن يشعر الناس بالمشاركة في التغيير. تخلق المشاركة التزامًا - لا يوجد شيء آخر مهم أثناء عملية التغيير.
• التواصل بوضوح الرؤية والمهمة وأهداف جهد إدارة التغيير. ساعد الناس على فهم كيف ستؤثر هذه التغييرات عليهم شخصيًا. إذا لم تساعد في هذه العملية ، فسيقوم الناس بتكوين قصصهم الخاصة ، وعادة ما تكون أكثر سلبية من الحقيقة.

• ندرك أن التواصل الحقيقي هو محادثة. إنه ذو اتجاهين ، ويجب أن ينتج نقاش حقيقي. لا يمكن أن يكون مجرد عرض تقديمي.
• يحتاج قادة التغيير أو الرعاة إلى قضاء بعض الوقت في التحدث مع شخص على حدة أو في مجموعات صغيرة مع الأشخاص المتوقع منهم إجراء التغييرات.
• قم بتوصيل أسباب التغييرات بطريقة يفهم بها الناس السياق والغرض والحاجة. أطلق الممارسون على هذا "بناء إطار مفاهيمي لا يُنسى" و "إنشاء إطار نظري لدعم التغيير".

• قدم إجابات على الأسئلة فقط إذا كنت تعرف الإجابة. يدمر القادة مصداقيتهم عندما يقدمون معلومات غير صحيحة أو يبدو أنهم يتعثرون أو يتجادلون عند تقديم إجابة. من الأفضل أن تقول إنك لا تعرف وأنك ستحاول معرفة ذلك.
• يحتاج القادة للاستماع. تجنب الدفاعية وصنع الأعذار والأجوبة التي ترد بسرعة كبيرة. التصرف بعمق.
• اجعل القادة ورعاة التغيير متاحين ، يوميًا عند الإمكان ، للاختلاط مع الآخرين في مكان العمل.
• قم بتنظيم ورش عمل ومنتديات تفاعلية يمكن لجميع الموظفين من خلالها استكشاف التغييرات معًا أثناء تعلم المزيد. استخدم التدريب كشكل من أشكال التواصل التفاعلي وفرصة للناس لاستكشاف سلوكيات وأفكار جديدة حول التغيير وإدارة التغيير بأمان. يجب أن تشارك جميع مستويات المنظمة في نفس الدورات.

• يجب أن يكون التواصل استباقي. إذا كانت مطحنة الشائعات تعمل بالفعل ، فقد انتظرت المنظمة وقتًا طويلاً جدًا للتواصل.
• توفير الفرص للأشخاص للتواصل مع بعضهم البعض ، رسميًا وغير رسمي ، لتبادل الأفكار حول التغيير وتغيير الإدارة.
• راجع علنًا القياسات الموجودة لتخطيط التقدم المحرز في إدارة التغيير وتغيير الجهود.
• الإعلان عن المكافآت والاعتراف بالمناهج والإنجازات الإيجابية في التغييرات وإدارة التغيير. احتفل بكل فوز صغير علنًا.