القيادة التنفيذية والدعم في إدارة التغيير

تتطلب إدارة التغيير الناجحة التزامًا كبيرًا من المديرين التنفيذيين وكبار المديرين ، سواء كان التغيير يحدث في إدارة أو في مؤسسة كاملة. تعتبر القيادة من الفريق الرئيسي العامل الأكثر أهمية في مساعدة الموظفين على المشاركة في التغييرات المطلوبة ودعمها.

قال أحد المستجيبين حديثي الاستقصاء: "لا يمكن أن تكون جهود التغيير اختيارية لكبار الموظفين. يجب أن يؤدي أو الخروج من الطريق. سيتعين على النظام الجديد في النهاية أن يقف على قدميه ، ولكن كل نظام جديد يحتاج إلى دعم ورعاية."

عند مراجعة تحول كامل لمدة 18 شهرًا مع أحد كبار المسؤولين التنفيذيين ، قال إن خطأه الأكثر أهمية ، حيث قاد المنظمة في اتجاه جديد ، كان صبره مع فريقه الأقدم. تمنى بأثر رجعي أنه أطلق العديد من الأعضاء الأكثر مقاومة للتغيير في وقت مبكر من عملية التغيير.

وقد قرر أن إبقاء الأشخاص الذين يقاومون التغيير في المناصب العليا قد أعاق تنفيذ جميع الأهداف التي وافقوا عليها ووضعوها بشكل متبادل. يلعب المسؤولون التنفيذيون دورًا قويًا في التقدم التنظيمي - أم لا. لقد كان يعتقد أنه كان بإمكانه تسريع التغييرات التي استغرقت في النهاية 18 شهرًا إذا كان قد استبدل قيادة مقاومة التغيير في وقت مبكر من عملية التغيير.

في انتقاله من منشأة التصنيع التقليدية ونهجها إلى منشأة تؤكد تمكين الموظف والجودة والتحسين المستمر ، أمضى الكثير من الوقت والموارد في محاولة لجلب العديد من أعضاء فريقه الكبير.

ما يجب أن تتوقعه من كبار القادة أثناء التغيير

يمكن للقادة الكبار القيام بما يلي لقيادة فعالة خلال جهود إدارة التغيير الناجحة.

• وضع رؤية واضحة لعملية إدارة التغيير. قم برسم صورة للمكان الذي ستنتهي به المؤسسة والنتائج المتوقعة. تأكد من أن الصورة هي واحدة من الواقع وليس ما سيحدث الناس. عندما تتم هذه الرؤية والاتصال بشكل جيد ، يجب أن يكون كل موظف قادرًا على وصف ما سيختبره / ها على الجانب الآخر من إجراء التغيير. بالنسبة للموظفين ، فإن العامل الأكثر أهمية هو تأثير التغيير في وظائفهم. هذه خطوة مهملة في كثير من الأحيان.

• تعيين بطل تنفيذي يملك عملية إدارة التغيير ويجعل بعض كبار المديرين الآخرين ، بالإضافة إلى أشخاص آخرين مناسبين في المنظمة ، مشاركين. التغيير أسهل عندما يشارك عدد كبير من الأشخاص الذين يجب عليهم التغيير في التخطيط والتنفيذ.
• إيلاء الاهتمام للتغيرات التي تحدث. اسأل الموظفين كيف تسير الأمور. التركيز على التقدم والعقبات التي تحول دون تغيير الإدارة. أحد أسوأ السيناريوهات الممكنة هو جعل القادة يتجاهلون العملية.

• قم برعاية أجزاء من التغيير أو عملية إدارة التغيير ، كمشارك مشارك ، لزيادة المشاركة الفعالة والتفاعل مع أعضاء المنظمة الآخرين.
• إذا كانت الإجراءات أو السلوكيات الشخصية أو الإدارية تتطلب التغيير حتى تتم التغييرات في المؤسسة ، فقم بنمذجة السلوكيات والإجراءات الجديدة. المشي الحديث. كبار القادة يلعبون دورًا كبيرًا في تعليم موظفيهم المتوقعين السلوك المرغوب فيه.
• إنشاء هيكل يدعم التغيير. قد يتخذ هذا شكل لجنة توجيهية أو مجموعة قيادة أو ائتلاف توجيهي.

• تغيير أنظمة القياس والمكافأة والاعتراف لقياس ومكافأة إنجاز التوقعات الجديدة. اجعل الاعتراف عامًا بحيث تعزز السلوكيات التي تريد حقًا رؤيتها مع جميع موظفيك الآخرين.
• التماس التصرف بناءً على ردود فعل أعضاء آخرين في المنظمة. ما العمل؟ لا يعمل؟ كيف يمكنك تحسين العمليات؟ عندما تتصرف بناءً على ملاحظات أو تقرر عدم ذلك ، تأكد من إخبار الموظف بفكرة ما الذي فعلته أو لماذا لا.

• التعرف على العنصر البشري في التغيير. للناس احتياجات مختلفة وطرق مختلفة للتفاعل مع التغيير. انهم بحاجة الى وقت للتعامل مع والتكيف مع التغيير.
• يجب أن يشارك كبار القادة في التدريب الذي يحضره أعضاء المنظمة الآخرون ، ولكن الأهم من ذلك أنه يجب عليهم إظهار "التعلم" من الجلسات أو القراءات أو التفاعلات أو الأشرطة أو الكتب أو البحوث.
• كن صادقا ويستحق الثقة. عامل الناس بنفس الاحترام الذي تتوقعه منهم. التغيير صعب ويتقدم عندما يشعر الأشخاص المعنيون بالدعم والاحترام وأنك تهتم بهم.