النية هي المرحلة الثالثة في إدارة التغيير

في مرحلة النية ، يوازن وكلاء التغيير وكبار المديرين الاستراتيجيات والبدائل المتاحة لدفع التغييرات المطلوبة إلى الأمام في المؤسسة. إنهم يقررون مسارًا محددًا للعمل من شأنه إحداث التغيير. أنها صياغة رؤية للمنظمة.

تنتهي مرحلة النية باختيار نهج لتحريك المؤسسة لإجراء التغييرات اللازمة. كما يتم النظر في الخيارات في استراتيجيات إدارة التغيير والتكتيكات. يتم أيضًا تحديد الاستراتيجيات التي ستنجح النهج.

حتى هذه النقطة ، لقد قمت بالكثير من التفكير المدروس للمشاكل التي تواجهها مؤسستك. لقد حددت الحاجة إلى إجراء تغييرات. وقد نظرت في الخيارات التي لديك للتغيير وإجراء التغيير.

إذا كنت تتبع مسار العمل الموصى به حتى الآن ، فقد قمت أيضًا بتقييم مدى استعداد واستعداد الموظفين في مؤسستك لمتابعة سير العمل والتغييرات المطلوبة.

المرحلة 3: النية

في مرحلة النوايا ، يتعين على وكلاء التغيير وكبار القادة والمديرين القيام بكل ما يلي لضمان النجاح.

• تقييم تأثير الحلول المقترحة والتحسينات على المنظمة.
• إذا كنت تستخدم مستشارًا خارجيًا ، فتأكد من فهم أهداف المنظمة واحتياجاتها بشكل واضح والاتفاق عليها في عقد مكتوب.
• تأكد من إشراك الأشخاص المناسبين من جميع أنحاء المنظمة ومن مراعاة مدخلاتهم ، وعندما يتم تنفيذها بشكل معقول.
• قم بإشراك أكبر عدد ممكن من الأشخاص بالشكل المناسب والممكن حتى يتسنى لك تطوير الاشتراك والدعم على الواجهة الأمامية. هذا أفضل بكثير من جر موظفيك للركل والصراخ بعد إجراء التغييرات - الركل والصراخ ليس جميلًا ويمكن أن يقوض فرص نجاح التغييرات. ويمكن أن تقوض مقاومة الموظفين كل شيء لأن المقاومة يمكن أن تصل إلى نقطة حيث يقوم الموظفون بنشاط بتخريب فعالية التغييرات.

• النظر في استراتيجيات وأساليب إضافية لبدء وتنفيذ للحد من مقاومة الموظف للتغيير.
• فحص أهداف واتجاه الأشخاص المهمين ووحدات العمل لتقييم درجة الصراع المحتمل أن تنشأ والنتيجة من الحلول والاستراتيجيات المحددة لإنجازها.
• استكشف خيارات تطوير المنظمة والتدريب للمساعدة في المراحل الثلاث التالية من التغيير.
• أبلغ الموظفين عن عملية الاختيار ، والبدائل التي تم النظر فيها ، والسبب وراء رفض الحلول البديلة ، والأساس المنطقي لاتخاذ قرار بشأن النهج المحدد. كلما تواصلت مع الموظفين قبل تنفيذ التغييرات ، زاد احتمال مشاركتهم والتزامهم. تحتاج إلى تجنب ظهور وخطأ القيام بشيء ما لهم - بدلاً من ذلك ، قم بإنشاء تغييرات معهم.

• تأكد من شعور الموظفين بالتعويض والمكافأة والاعتراف بالوقت الإضافي والجهد الذي أنفقوه في عملية التقييم. تحتاج إلى الاهتمام بهذا في كل مرحلة من مراحل عملية التغيير.
• تأكد من أن كبار أعضاء فريق الإدارة على متن الطائرة ويدعمون الحاجة إلى التغيير. في الواقع ، هذه مجموعة مهمة للغاية توجد بجانبك بينما تقوم بتنفيذ أي تغييرات في مؤسستك. إذا لم يدعموا التغييرات ، فسيؤدي ذلك إلى تقويض وربما تخريب جهودك لدفع التغييرات المطلوبة إلى الأمام. لديهم تأثير كبير على الكثير من الأشخاص إذا لم يكونوا في فريق التغيير.

• كما لاحظ العديد من المديرين التنفيذيين الذين ينفذون التغيير في مؤسساتهم ، فإن أكبر خطأ ارتكبوه هو السماح لأعضاء الفريق الكبير بتقويض جهودهم للتغيير لفترة طويلة قبل إطلاقهم. إذا لم يأتوا بسرعة ، فلن يفعلوا ذلك. يمكنك الوثوق بهذه الحقيقة. قال جريج شيسيلي ، عندما قاد جهود التغيير في شركة Pall Gelman Sciences Corporation ، "لقد منحت فريقي الكبير حوالي ثمانية عشر شهراً لكي أتولى المنصب. كان ذلك خطأ كبير بالنسبة لي. كان عليّ أن أعرف في غضون 30-60 يومًا ما الذي سيدعم تغييراتنا. "

• حدد أي الحلول المقترحة سوف تعالج بشكل أفضل المشكلات التي حددتها.
• إنشاء ومشاركة على نطاق واسع رؤية ملهمة للدولة في المستقبل لخلق دعم واسع النطاق للتغيير.
• تقرر أين ومتى تبدأ. حدد ما إذا كنت ستنجح أكثر في البدء في وحدة عمل أو إدارة واحدة لتشغيل برنامج تجريبي أو إذا كان من الأفضل لك الغوص في المنظمة بأكملها وإشراكها.

انظر المراحل الست في إدارة التغيير.

أكثر تتعلق بتغيير الإدارة

• بناء الدعم لإدارة التغيير الفعال
• تغيير نصائح الإدارة
• إدارة التغيير الحكمة