نظرة شاملة على بناء الفريق في مكان العمل

يتحدث الأشخاص في كل مكان عن بناء الفريق ، لكن القليل منهم يفهمون كيفية إنشاء تجربة العمل الجماعي أو كيفية تطوير فريق فعال. الانتماء إلى فريق ، بمعنى أوسع ، هو نتيجة لشعور جزء من شيء أكبر من نفسك. له علاقة كبيرة بفهمك لمهمة أو أهداف مؤسستك.

في بيئة موجهة نحو الفريق ، أنت تساهم في النجاح العام للمنظمة. أنت تعمل مع زملائك أعضاء المنظمة لإنتاج هذه النتائج. على الرغم من أن لديك وظيفة وظيفية محددة وتنتمي إلى إدارة معينة ، إلا أنك موحد مع الموظفين الآخرين من أجل تحقيق الأهداف العامة. وظيفتك موجودة لخدمة الصورة الأكبر.

تحتاج إلى التمييز بين هذا الإحساس العام بالعمل الجماعي ومهمة تطوير فريق فعال فعال تم تشكيله لتحقيق هدف محدد. يخلط الناس بين هدفي بناء الفريق.

لهذا السبب تعتبر العديد من الندوات والاجتماعات والمراجعات والأنشطة الخاصة ببناء الفريق بمثابة فشل. فشل القادة في تحديد الفريق الذي يريدون بناءه. تطوير الشعور العام بالعمل الجماعي يختلف عن بناء فريق فعال ومركّز.

1:17

شاهد الآن: 7 نصائح لبناة الفريق التي هي في الواقع متعة

ال 12 CS لبناء الفريق

يستكشف المسؤولون التنفيذيون والمديرون وموظفو المؤسسة طرقًا لتحسين نتائج الأعمال وربحيتها عالميًا. ينظر الكثيرون إلى الهياكل التنظيمية والأفقيّة القائمة على الفريق باعتبارها أفضل تصميم لإشراك جميع الموظفين في خلق نجاح تجاري.

بغض النظر عن ما تسمونه بجهود التحسين المستندة إلى فريقك (سواء أكان ذلك تحسينًا مستمرًا أو جودة كاملة أو تصنيعًا هزيلًا أو فريق عمل موجهًا ذاتيًا) ، فأنت تسعى جاهدة لتحسين النتائج للعملاء. ومع ذلك ، فإن عددًا قليلاً من المنظمات مسرور تمامًا بالنتائج التي تحققها جهود تحسين فريقهم.

إذا كانت جهود تحسين فريقك لا ترقى إلى مستوى توقعاتك ، فقد تخبرك هذه القائمة المرجعية للتشخيص الذاتي عن السبب. يتطلب بناء الفريق الناجح - الذي ينشئ فرق عمل فعالة ومركزة - الانتباه إلى كل مما يلي.

1. توقعات واضحة. هل أبلغت القيادة التنفيذية بوضوح توقعاتها لأداء الفريق والنتائج المتوقعة؟ هل يفهم أعضاء الفريق سبب إنشاء الفريق؟

هل تظهر المنظمة ثبات الهدف في دعم الفريق بموارد الأشخاص والوقت والمال؟ هل يحظى عمل الفريق بالتركيز الكافي كأولوية من حيث الوقت والمناقشة والاهتمام والاهتمام الموجه من قبل القادة التنفيذيين؟

2. السياق. هل يفهم أعضاء الفريق سبب مشاركتهم في الفريق؟ هل يفهمون كيف ستساعد إستراتيجية استخدام الفرق المنظمة على تحقيق أهداف أعمالها المتصلة؟

هل يمكن لأعضاء الفريق تحديد أهمية فريقهم لتحقيق أهداف الشركة؟ هل يفهم الفريق أين يتناسب عمله مع السياق الكلي لأهداف المنظمة ومبادئها ورؤيتها وقيمها؟

3. الالتزام. هل يريد أعضاء الفريق المشاركة في الفريق؟ هل يشعر أعضاء الفريق بأن مهمة الفريق مهمة؟ هل الأعضاء ملتزمون بإنجاز مهمة الفريق والنتائج المتوقعة؟

هل يرى أعضاء الفريق خدمتهم على أنها ذات قيمة للمنظمة ولوظائفهم الخاصة؟ هل يتوقع أعضاء الفريق الاعتراف بمساهماتهم؟ هل يتوقع أعضاء الفريق تنمية مهاراتهم وتطويرها في الفريق؟ هل أعضاء الفريق متحمسون وتحديون من فرصة الفريق؟

4. الكفاءة. هل يشعر الفريق أنه يشارك الأشخاص المناسبون؟ على سبيل المثال ، في عملية التحسين ، هل يتم تمثيل كل خطوة من العملية في الفريق؟ هل يشعر الفريق أن أعضائه لديهم المعرفة والمهارة والقدرة على معالجة القضايا التي تشكل الفريق من أجلها؟ إذا لم يكن الأمر كذلك ، فهل يستطيع الفريق الوصول إلى المساعدة التي يحتاجها؟ هل يشعر الفريق أن لديه الموارد والاستراتيجيات والدعم اللازم لإنجاز مهمته؟

5. الميثاق. هل اتخذ الفريق مجال المسؤولية المنوط به وصمم مهمته ورؤيته واستراتيجياته لإنجاز المهمة. هل قام الفريق بتحديد وتوصيل أهدافه؟ نتائجها ومساهماتها المتوقعة ؛ جداولها الزمنية وكيف سيقيس كل من نتائج عمله والعملية التي اتبعها الفريق لإنجاز مهمته؟ هل يدعم فريق القيادة أو مجموعة التنسيق الأخرى ما صممه الفريق؟

6. السيطرة. هل لدى الفريق ما يكفي من الحرية والتمكين للحصول على الملكية اللازمة لإنجاز ميثاقه؟ في الوقت نفسه ، هل يفهم أعضاء الفريق حدودهم بوضوح؟ إلى أي مدى يُسمح للأعضاء بالبحث عن حلول؟ هل يتم تحديد القيود (على سبيل المثال ، الموارد النقدية والوقت) في بداية المشروع قبل أن يواجه الفريق حواجز وإعادة صياغة؟

هل العلاقة بين الفريق والمساءلة مفهومة من قبل جميع أعضاء المنظمة؟ هل حددت المنظمة سلطة الفريق لتقديم توصيات؟ لتنفيذ الخطة؟ هل هناك عملية مراجعة محددة بحيث يتماشى كل من الفريق والمنظمة باستمرار مع كل من الاتجاه والغرض؟

هل يحمّل أعضاء الفريق بعضهم البعض المسؤولية عن الجداول الزمنية للمشروع والالتزامات والنتائج؟ هل لدى المنظمة خطة لزيادة فرص الإدارة الذاتية بين أعضاء المنظمة؟

7. التعاون. هل يفهم الفريق عملية الفريق والمجموعة؟ هل يفهم الأعضاء مراحل تطور المجموعة؟ هل أعضاء الفريق يعملون سويًا بشكل فعال؟ هل يفهم جميع أعضاء الفريق أدوار ومسؤوليات أعضاء الفريق وقادة الفريق ومسجلات الفريق؟

هل يمكن للفريق التعامل مع حل المشكلات وتحسين العملية وتحديد الأهداف والقياس بشكل مشترك؟ هل يتعاون أعضاء الفريق لإنجاز ميثاق الفريق؟ هل وضع الفريق قواعد أو قواعد سلوك جماعية في مجالات مثل حل النزاعات ، وصنع القرار بتوافق الآراء ، وإدارة الاجتماعات؟ هل يستخدم الفريق استراتيجية مناسبة لإنجاز خطة عمله؟

8. التواصل. هل أعضاء الفريق واضحون بشأن أولوية مهامهم؟ هل هناك طريقة ثابتة للفرق لتقديم ملاحظات وتلقي ملاحظات أداء صادقة؟ هل تقدم المنظمة معلومات مهمة عن الأعمال بانتظام؟

هل تفهم الفرق السياق الكامل لوجودها؟ هل يتواصل أعضاء الفريق بشكل واضح وصادق مع بعضهم البعض؟ هل يجلب أعضاء الفريق آراء متنوعة إلى الطاولة؟ هل تثار النزاعات الضرورية ومعالجتها؟

9. الابتكار الإبداعي. هل المنظمة مهتمة حقًا بالتغيير؟ هل يقدر التفكير الإبداعي والحلول الفريدة والأفكار الجديدة؟ هل يكافئ الأشخاص الذين يتحملون مخاطر معقولة لإجراء تحسينات؟ أم هل تكافئ الشركة الأشخاص الذين يلائمون الوضع الراهن ويحافظون عليه؟ هل توفر التدريب والتعليم والوصول إلى الكتب والأفلام والرحلات الميدانية اللازمة لتحفيز التفكير الجديد؟

10. العواقب. هل يشعر أعضاء الفريق بالمسؤولية والمساءلة عن إنجازات الفريق؟ هل يتم توفير المكافآت والتقدير عندما تنجح الفرق؟ هل تحظى المخاطر المعقولة بالاحترام وتشجع في المنظمة؟ هل يخشى أعضاء الفريق الانتقام؟ هل يقضي أعضاء الفريق وقتهم في توجيه أصابع الاتهام بدلاً من حل المشكلات؟

هل تقوم المنظمة بتصميم أنظمة المكافآت التي تعترف بالأداء الفردي والجماعي؟ هل تخطط المؤسسة لتبادل الأرباح وزيادة الربحية مع الفريق والمساهمين الأفراد؟ هل يمكن للمساهمين رؤية تأثيرهم على زيادة نجاح المؤسسة؟

11. التنسيق. هل يتم تنسيق الفرق من قبل فريق القيادة المركزية الذي يساعد المجموعات على الحصول على ما يحتاجونه للنجاح؟ هل تم تخطيط الأولويات وتخصيص الموارد عبر الإدارات؟ هل تفهم الفرق مفهوم العميل الداخلي (أي أي شخص يقدمون له منتجًا أو خدمة؟)

هل الفرق متعددة الوظائف والفرق متعددة الأقسام مشتركة وتعمل سويًا بفعالية؟ هل تقوم المنظمة بتطوير توجيه يركز على العملاء يركز على العملية والابتعاد عن التفكير التقليدي في الأقسام؟

12. تغيير الثقافة. هل تدرك المنظمة أن التنظيم القائم على الفريق ، والتعاوني ، والتمكين ، وتمكين الثقافة التنظيمية للمستقبل يختلف عن التنظيم التقليدي الهرمي الذي قد يكون عليه في الوقت الحالي؟ هل تخطط المؤسسة ، أو في طور تغيير ، كيف تكافئ وتقيم وتوظف وتطور وتحفز وتدير الأشخاص الذين توظفهم؟

هل تخطط المؤسسة لاستخدام حالات الفشل للتعلم ودعم المخاطر المعقولة؟ هل تدرك المنظمة أنه كلما زادت قدرتها على تغيير مناخها لدعم الفرق ، كلما حصلت على تعويضات من عمل الفرق؟

العمل 12 Cs

إذا كنت تقضي وقتًا واهتمامًا في كل من هذه التوصيات ، فسوف تضمن مساهمة فرق العمل الخاصة بك بأكبر قدر ممكن من الفعالية في نجاح عملك بشكل عام. هناك الكثير مما يجب عمله ، ولكن هناك الكثير على المحك.