تقليص حجم العمل مع الكرامة

لا تخطئ: تصغير الحجم صعب للغاية. يفرض ضرائب على جميع موارد فريق الإدارة ، بما في ذلك فطنة العمل والإنسانية. لا أحد يتطلع إلى تقليص حجمها. ربما هذا هو السبب في أن العديد من المديرين التنفيذيين من الدرجة الأولى يخفضون حجمهم بشكل سيء للغاية. يتجاهلون جميع العلامات التي تشير إلى تسريح العمال حتى فوات الأوان للتخطيط بشكل كاف ؛ ثم يجب اتخاذ الإجراءات على الفور للحد من هجرة الموظفين الزائدين المالية.

إن القرارات الصعبة للغاية حول من يجب الاستغناء عنه ، ومقدار الإشعار الذي سيتم إعطاؤه ، ومقدار تعويض نهاية الخدمة ، والمدى الذي ستذهب به الشركة لمساعدة الموظف المُسرح في العثور على وظيفة أخرى ، تُعطى أقل من الاهتمام الكافي. هذه هي القرارات الحاسمة التي لها علاقة بمستقبل المؤسسة بقدر ما لها علاقة بمستقبل الموظفين المسرحين.

إذن ماذا يحدث؟ يتم تسليم هذه القرارات إلى القسم القانوني ، الذي يتمثل هدفه الأساسي في الحد من مخاطر التقاضي ، وليس لحماية الروح المعنوية ورأس المال الفكري للمنظمة. وبالتالي ، يتم تنفيذ تقليص حجمها في كثير من الأحيان بكفاءة سريعة وعاطفية تترك الموظفين المسرحين غاضبين والموظفين الباقين على قيد الحياة يشعرون بالعجز والضعف.

العجز هو عدو الإنجاز العالي. إنه ينتج بيئة عمل للانسحاب ، وقرارات تجنب المخاطرة ، وروح معنوية شديدة ، وإلقاء اللوم المفرط. كل هذا وضع قبضة على منظمة تحتاج الآن بشدة إلى التفوق.

تجنب مطبات تقليص حجمها

طرق غير فعالة لتقليص حجمها كثيرة. تقليص الممارسات الخاطئة مثل تلك التي تتبعها شائعة ؛ كما أنها غير فعالة وخطيرة للغاية.

السماح للمخاوف القانونية لتصميم تسريح العمال

سوف ينصح معظم محامي الشركات بتسريح الموظفين على أساس الاستعانة بأول مرة لأول مرة في جميع الإدارات. طريقة تقليص حجمها التي يمكن الدفاع عنها بشكل واضح في محكمة قانونية ، على سبيل المثال ، هي الاستغناء عن 10 ٪ من الموظفين في جميع الإدارات على أساس الأقدمية فقط. وبهذه الطريقة ، لا يمكن لأي موظف الادعاء بأنه تم فصله لأسباب تمييزية.

علاوة على ذلك ، ينصح المحامون بعدم قول أي شيء أكثر مما هو ضروري للغاية للموظفين المغادرين أو الناجين. تم تصميم هذا الحذر لحماية الشركة من تقديم أي وعود ضمنية أو صريحة لا يتم الوفاء بها بعد ذلك. من خلال الكتابة الصارمة لما يقال عن تسريح العمال ، تحمي الشركة نفسها من الزلات اللفظية من قبل المديرين الذين هم أنفسهم مضطرون إلى الإفراج عن الموظفين الكرام.

قد ينجح هذا النهج من منظور قانوني ، ولكن ليس بالضرورة من الاهتمام الأكبر والأكثر أهمية للصحة التنظيمية. أولاً ، الاستغناء عن الموظفين بنسبة ثابتة عبر الإدارات المختلفة أمر غير عقلاني. كيف يمكن أن تكون المحاسبة قادرة على التعامل مع نفس النسبة من الموظفين أقل من الموارد البشرية؟

هل يمكن أن يكون قسم واحد خارجيا والآخر اليسار سليمة؟ يجب أن يستند قرار عدد الموظفين الذين يتم الاستغناء عنهم من كل قسم إلى تحليل لاحتياجات العمل وليس إلى إحصائية تعسفية.

مفهوم الاستغناء عن الموظفين بدقة على أساس الأقدمية هو أيضا غير منطقي. يجب أن يعتمد اختيار الموظفين لتسريح العمال على إعادة توزيع العمل ، وليس التاريخ الذي تم فيه تعيين الموظف. في بعض الأحيان يكون للموظف الذي يبلغ من العمر 18 شهرًا مهارة أكثر قيمة بكثير من مهارة أقدمية 18 عامًا.

إعطاء إشعار أقل قدر ممكن

بدافع الخوف والشعور بالذنب ، يختار العديد من المديرين التنفيذيين إعطاء الموظفين أقل قدر ممكن من الإنذار بشأن تسريح العمال أو تقليص حجمهم. يخشى المديرون أنه إذا كان الموظفون يعرفون مصيرهم في وقت مبكر ، فقد يصبحون محبطين وغير مثمرين - حتى أنهم قد يخربون الشركة. ومع ذلك ، لا يوجد دليل موثق على أن الإخطار المسبق بتسريح العمال يزيد من حدوث تخريب الموظف.

ومع ذلك ، فإن عدم وجود إشعار مسبق بشأن تقليص حجمها يزيد بشكل كبير من عدم الثقة في الإدارة بين العمال الباقين على قيد الحياة. الثقة مبنية على الاحترام المتبادل. عندما يكتشف الموظفون ما تم تخميره دون علمهم أو مدخلاتهم (وسوف يفعلون ذلك عندما يتم التخلي عن الشخص الأول) ، فإنهم يرون عدم احترام صارخ لنزاهتهم وتدمير الثقة. من خلال عدم إعطاء الموظفين معلومات يمكن أن تكون مفيدة للغاية لهم في التخطيط لحياتهم ، تبدأ الإدارة دورة من عدم الثقة والعجز يمكن أن تكون مدمرة للغاية وتتطلب سنوات لتصحيحها.

بعد ذلك يتصرف كما لو لم يحدث شيء

يعتقد الكثير من المديرين أنه بعد الاستغناء عنهم ، قال أقل عن ذلك بشكل أفضل. مع الحظ ، الجميع سوف ينسون ويستمرون. لماذا تبقي الماضي على قيد الحياة؟ والحقيقة هي أن الموظفين الباقين على قيد الحياة سوف يتحدثون عما حدث سواء فعل فريق الإدارة أم لا.

وكلما حاولت الشركة قمع هذه المناقشات والتصرف وكأن شيئًا لم يحدث ، زاد تخريب المناقشة. سيتصرف الموظفون المتبقون كنتيجة لما حدث بغض النظر عما إذا كانت الإدارة تعمل أم لا.

يتعجل التعافي من التسريح بشكل كبير إذا سمح للمديرين والموظفين بالتحدث بحرية عن ما حدث. في الواقع ، يمكن أن تكون فرصة رائعة لفريق الموظفين الباقين على قيد الحياة لتجميع العلاقات وتجديدها.

عندما ترفض الإدارة الاعتراف بما حدث بالفعل ، فإنه يبدو بلا قلب مؤكدًا ، مما يغذي شعور الموظفين بالعجز. إذا لم تتحدث الإدارة عنها حتى بعد وقوعها ، فماذا تخفيها؟

تقليص حجمها على نحو فعال

عندما تواجه منظمة لا تعمل بكفاءة مثالية وتعتقد أن هناك حاجة إلى تسريح العمال ، فهناك بعض المبادئ الأساسية التي يجب وضعها في الاعتبار. مراقبة هذه المبادئ لن تقضي تمامًا على مخاطر تقليص حجمها ، ولكنها ستساعد على تجنب المخاطر الشائعة في التسريح غير المخطط له.

تحديد ما إذا كانت المشكلة أكثر من اللازم أو القليل جدًا من الربح

السؤال الحاسم الأول الذي يجب طرحه قبل أي تسريح هو: هل الحاجة إلى تسريح العمال مدفوعة بوجود عدد كبير جدًا من الموظفين أو ربح قليل جدًا؟ إذا كان الربح ضئيلًا جدًا ، فهذه هي أول علامة تحذير على أن شركتك ليست جاهزة للتسريح من العمل.

إن استخدام تسريح العمال فقط كتدبير لخفض التكاليف أمر أحمق تمامًا: إن التخلص من المواهب القيمة والتعلم التنظيمي عن طريق إلقاء الموظفين يجعل فقط الوضع السيئ أسوأ. عندما تفتقر أعمالك إلى الإيرادات ، فإن القضاء على رأس المال الفكري وبالتالي تقليل كفاءة الموارد المتبقية بالإضافة إلى إمكانات النمو في المستقبل ليس هو الحل.

إذا كان الجواب عددًا كبيرًا جدًا من الموظفين ، فقد بدأت عملية استراتيجية مدروسة للتغيير. لتحديد ما إذا كان لديك عدد كبير جدًا من الموظفين ، انظر إلى خطة أعمال المؤسسة ، وليس عدد موظفيها. ما المنتجات والخدمات التي ستقدمها؟ أي من هذه المنتجات والخدمات من المحتمل أن تكون مربحة؟

ما هي الموهبة التي ستحتاجها لإدارة المؤسسة الجديدة؟ هذه الأسئلة سوف تساعدك على التخطيط لمستقبل ما بعد التسريح. ستمكّن هذه المشكلات من حدوث تحول سريع من الآثار السلبية الحتمية لتقليص حجمها إلى نمو إيجابي في القيمة والكفاءة.

حدد شكل شركة ما بعد التسريح

وجود رؤية واضحة ومحددة جيدا للشركة أمر حتمي قبل تنفيذ التسريح. يجب أن تعرف الإدارة ما تريد إنجازه ، حيث سيكون التركيز على المؤسسة الجديدة ، وما هو الموظفون المطلوبون.

دون أن يتم توجيهها وفقًا لرؤية واضحة للمستقبل ، فمن المحتمل أن تواصل المؤسسة الجديدة بعض المشكلات نفسها التي أوجدت في البداية الحاجة إلى تسريح العمال. لسوء الحظ ، يقلل الكثير من المديرين من زخم المؤسسة القديمة لإعادة خلق المشاكل نفسها من جديد.

ما لم تكن هناك رؤية واضحة ومشتركة للشركة الجديدة بين فريق الإدارة بأكمله ، فمن المحتمل أن يقوم الماضي بتخريب المستقبل وإنشاء دورة من عمليات التسريح المتكررة مع تحسن طفيف في الكفاءة التنظيمية.

احترم دائمًا كرامة الناس

الأساليب المستخدمة في العديد من تسريح العمال تنفيذها بشكل سيء معاملة الموظفين مثل الأطفال. يتم حجب المعلومات و doled بها. يتم انتهاك سيطرة المديرين على موظفيهم. يتنقل ممثلو الموارد البشرية من اجتماع صمت إلى آخر.

كيف تعامل الإدارة الموظفين المسرحين هي الطريقة التي تتعامل بها بشكل غير مباشر مع الموظفين الباقين - كل ما تفعله في تسريح العمال يتم في الساحة ، مع مراقبة الجميع. كيفية معاملة الموظفين المسرحين هي كيف يفترض الموظفون الباقون أنهم قد يعاملون.

لماذا هذا مهم؟ لأن التخطيط الناجح للمؤسسة الجديدة سوف يواصل العمل ويحسن نتائجها. يجب أن تحافظ على هذه الموهبة الاستثنائية ، والتي تعد أيضًا أكثر الموظفين قابلية للتسويق لدى المنظمات الأخرى.

عندما يرون أن الشركة تعامل الموظفين المسرحين بشكل سيئ ، سيبدأون في البحث عن مكان أفضل للعمل ، خوفًا من أن يكون رؤساءهم على وشك الانتهاء.

احترم القانون

في حين أنه من المهم عدم السماح للإدارة القانونية بتصميم تسريح العمال ، إلا أنه من المهم أن تحترم قوانين التوظيف. في بلدان مختلفة ، تشمل هذه القوانين الاستحقاقات المرتبطة بالحقوق المدنية والتمييز على أساس السن والإعاقات وتعديل العمل وإعادة التدريب. هذه القوانين مهمة ويجب احترامها لما تنوي وكذلك ما يصفه أو يحظره.

إذا كنت قد خططت لتسريحك وفقًا لاحتياجات العمل ، وليس وفقًا لعدد الموظفين أو الأقدمية ، فلا ينبغي أن تكون لديك مشكلة في دعم القانون. سوف تجد نفسك دائمًا في مشكلة قانونية عندما تقوم بتسريح العاملين لديك على عوامل أخرى غير احتياجات العمل.

مثال جيد

أثناء اندماج BB&T Financial Corporation و Southern National Corporation ، تم إلغاء المراكز الفائضة من خلال الاستخدام الاستراتيجي لتجميد التوظيف. نفذت شركة Hewlett-Packard برنامجًا يسمى أسبوعين ، حيث طُلب من جميع الموظفين أخذ إجازة ليوم واحد بدون أجر كل أسبوعين حتى تزداد إيرادات الأعمال.

مثال سيء لتقليص حجمها

أجرى سكوت بيبر تسريح 10500 موظف في منتصف التسعينات. في السنوات التي تلت ذلك ، لم يكن Scott قادراً على تقديم أي منتجات جديدة وشهد انخفاضًا كبيرًا في الربحية ، حتى تم شرائها في النهاية من قبل المنافس Kimberly-Clark.

نحقق الأمر

تقليص حجمها بنجاح صعب للغاية. يمكن أن تساعد الأفكار التالية في التركيز على التفكير لأي شخص يفكر في هذه الخطوة.

• عامل جميع الموظفين باحترام.
• تواصل كثيرًا بدلاً من حجب المعلومات.
• بحث القوانين المعمول بها واتبع روح التشريع.
• بعد ذلك ، امنح الموظفين المجال النفسي لقبول ومناقشة ما حدث.

استنتاج

هناك عاملان مهمان يجب مراعاتهما عند التخطيط لتسريح العمال: احترام كرامة الموظف وتخطيط الأعمال. لا أحد ، من غرفة البريد إلى غرفة الاجتماعات ، يتمتع بتقليص حجمه ؛ ولكن عندما تكون الحاجة إلى تخفيض عدد الموظفين أمرًا لا مفر منه ، يمكن تحقيق الاستغناء عن الخدمة بطريقة يتم حل المشكلة وتتفوق المؤسسة عليها.

** آلان داونز هو عالم نفسي في الإدارة ومستشار متخصص في التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية ومساعدة المديرين التنفيذيين على الوصول إلى أقصى إمكاناتهم. قام بتأليف العديد من الكتب ، بما في ذلك AMACOM إعدام الشركات (1995) ، فضح المشهود لهم على تقليص حجم ، المعجزات السبع للإدارة (برنتيس هول ، 1998) ، و التنفيذي بلا خوف (AMACOM 2000).

يتم البحث على نطاق واسع عن داونز لإجراء مقابلات مع الصحف والتلفزيون والإذاعة. كما كتب عن مواضيع الإدارة للعديد من الصحف الوطنية والمنشورات التجارية ، بما في ذلك مراجعة الإدارة و عبر المجلس.