إدارة التغيير: البدء هو الخطوة الأولى

في مرحلة البدء ، أو الوعي ، من التغيير ، يتم الاعتراف بالحاجة إلى التغيير من قبل فرد أو مجموعة. قد تكون هناك مشكلة معينة أو فجوة في الأداء ، أو قد يكون هناك ببساطة شعور مزعج بأن شيئًا ما ليس صحيحًا تمامًا.

بغض النظر عن الطريقة التي نشأت بها الحاجة إلى التغيير ، فإن هناك اعترافًا مشتركًا بأن النظام الحالي لا يعمل أو يمكن تحسينه يتطور في مجموعة العمل. يمكن لشخص عاطفي يرى الحاجة إلى التغيير التأثير على مجموعة عمل بأكملها وتعليمها.

في الواقع ، خلال مرحلة البدء ، يجب على المبادرين بالتغيير بناء تحالفات مع زملاء العمل والحصول على دعم كبار المديرين إذا كانت التغييرات التي يرغبون فيها لها أي فرصة للنجاح.

غالبًا ما يشارك عدد محدود من الأشخاص في هذه المرحلة. قد يأتي هؤلاء الأشخاص من أي مستوى في المنظمة. عادة ما يشارك كبار المديرين في قضايا مثل قرارات رأس المال الرئيسية. قد يقترح البعض الآخر التغيير من خلال وسائل مثل برامج الاقتراحات واجتماعات القسم والمناقشات مع الزملاء أو المشرفين أو الموظفين المُبلغين.

مرحلة البدء / التوعية

يمكن أن يأتي الوعي بالحاجة إلى التغيير من العديد من المصادر المختلفة. في بعض الأحيان يدرك الناس فقط أنه يجب أن يكون هناك طريقة أفضل لإنجاز العمل. في أوقات أخرى ، يتأثر الأشخاص بمصادر خارجية ، مثل الأشخاص في المنظمات أو الكتب أو مقاطع الفيديو أو المقالات التي يقرؤونها. المنافسة يدفع أيضا التغيير بدء.

من الأمثلة المحددة لمصادر البدء / الوعي للمعلومات التي تثير الحاجة إلى التغيير ما يلي:

• فهم الاحتياجات والمتطلبات الأساسية والمتغيرة للعملاء
• حضور الندوات والمؤتمرات والاجتماعات والمعارض التجارية لاستكشاف الحلول المحتملة
• التحدث مع البائعين أو الزملاء في المنظمات الأخرى ، وإرسال معلومات المنتج بعيدًا
• قراءة مراجعات المجلات والدوريات والمقالات عبر الإنترنت أو المجلات الصناعية
• القيام برحلات ميدانية لزيارة الشركات والمؤسسات الأخرى
• إدراك أن النظام الحالي لا يعمل
• مراقبة التغييرات في البيئة التي تصنع فيها المنتجات أو تبيعها للعملاء أو تتفاعل مع المنافسين

إنشاء ثقافة منظمة تشجع التغيير الضروري

يمكن للمنظمات تشجيع الموظفين على إدراك الحاجة إلى التغيير بعدة طرق. تدعم ثقافة المنظمة جهود الموظفين لإدخال وبدء التغيير بطرق خفية ومباشرة.

الأنشطة التالية تعزز الوعي بضرورة التغيير.

• كافئ وتشجع على توليد الأفكار والتجريب لتقليل مقاومة التغيير التي تميزت بمواقف مثل "لا تهز القارب" و "لقد جربنا ذلك بالفعل ولم ينجح".
• شجع المخاطرة والتجريب من خلال تقليص المعايير التنظيمية السلبية غير المكتوبة مثل "سيتم معاقبة الفشل".
• توفير وصول ثابت للموظفين إلى العملاء والموردين والمنافسين.
• تشجيع حضور الندوات والمؤتمرات والمعارض التجارية من خلال توفير الدعم المالي والمساعدة.

• تشجيع المشاركة في مجموعات الصناعة والجمعيات المهنية عن طريق دفع المستحقات وتوفير الوقت للحضور.
• تنفيذ برامج الاقتراحات والأنظمة المماثلة الأخرى التي تشجع على تفكير الموظف.
• اشترك في مجلات الصناعة والمجلة التجارية على الإنترنت وغير متصل. ضمان توزيع واسع من خلال مكتبة الشركة.
• قم بإجراء تقييمات أداء إيجابية وزيادة الرواتب والترقيات والتغذية المرتدة والاعتراف بالاعتماد على النمو والمساهمة كلما أمكن ذلك.
• ركز المؤسسة على مهمة مشتركة ومفهومة بوضوح ، مثل الجودة أو العميل ، للتركيز على التغيير الإيجابي وتشجيعه.

• بناء تطوير الإدارة والتوظيف واختيار الموظف ، وخطط تحسين أداء الموظف لدعم الخصائص المطلوبة التي تبحث عنها في الموظفين.

أثناء مرحلة بدء التغيير ، يلعب التعليم وتبادل المعلومات وما يتم مكافأته والاعتراف به في ثقافة المنظمة دورًا كبيرًا في ما إذا كان سيتم تنفيذ التغيير بشكل فعال. إن استعداد المنظمة للتغيير ومهارات إدارة التغيير لدى المبادرين سيؤثر أيضًا على نجاح التغيير.