التحقيق هو الخطوة الثانية في إدارة التغيير

لقد أكملت أنت أو مجموعة فرعية من موظفيك الإجراءات الموصى بها في الخطوة الأولى في إدارة التغيير والبدء وتحديد الاتجاه العام للتغييرات المطلوبة والخطوات الأولى لتحقيقها.

خلال الخطوة الثانية في إدارة التغيير ، والتحقيق ، يستكشف الموظفون التغييرات التي يريدونها ، وتداعيات التغييرات ، والخطوات اللازمة لإدارة التغييرات داخل مؤسستك.

في مرحلة التحقيق ، يجمع وكلاء التغيير (أو مجموعة الموظفين الذين يقودون جهود التغيير) معلومات حول المشكلة والتحسينات أو الحلول المحتملة. يوضحون رؤيتهم للمستقبل بعد تنفيذ التغييرات. بعد الانتهاء من مرحلة التحقيق ، يجب على المشاركين في التغيير معرفة الإجابات على ما يلي:

• مدى وأثر فجوات الأداء أو المشكلات المتعلقة بالأداء المطلوب.
• ما إذا كان من المحتمل أن تحقق المنظمة الأداء المطلوب نتيجة لخيارات التغيير.
• معلومات حول بدائل إغلاق الفجوة بما في ذلك التعديلات على الأنظمة الحالية والتقنيات والعمليات والأنظمة الجديدة.
• ما إذا كانت الحلول المحددة ستحل المشكلة أم تحسن النظام.
• إذا كانت هناك حاجة إلى مصادر خارجية للمساعدة في تخطيط وتنفيذ التغييرات المحددة.

خلال مرحلة التحقيق ، يجب على الموظفين الذين يقودون التغييرات المقترحة ويدعمونها الانخراط في هذه الأنشطة.

• حضور المؤتمرات والمعارض التجارية والندوات والفصول لاستكشاف خيارات وبدائل محددة في العمق.
• قم بحضور مجموعات المستخدمين أو قم بزيارة المؤسسات الأخرى التي قامت بالفعل بتنفيذ كل أو جزء من الحل أو التحسين المخطط له.
• دعوة البائعين لمناقشة الحلول والمنتجات المحتملة في العمق.
• مواصلة القراءة حول ومراجعة حلول تكنولوجيا أو نظام معين.
• تقييم تأثير أي تغييرات محتملة في مؤسستك.
• اختر فريق تقييم لتحديد متطلبات أو معايير محددة للتغيير أو التحسين أو الحلول.

خطوات إضافية خلال مرحلة التحقيق

يجب أن تحدث عدة إجراءات إضافية من جانب الموظفين الذين يرغبون في تنفيذ التغيير في مرحلة التحقيق في إدارة التغيير. يحتاج الموظفون إلى تقييم استعداد المنظمة للتغيير. يجب عليهم أيضًا تحديد القوى التي ستساعدهم على قيادة التغييرات والقوات التي ستعيق الفريق عن إجراء التغييرات ، والنظر فيها.

الاستعداد التنظيمي للتغيير

أثناء مرحلة التحقيق ، يجب على وكلاء التغيير أو الموظفين الذين يدعمون وقادوا التغيير اتخاذ قرار بشأن مدى استعداد مؤسستك للتغيير. يتم تحديد الاستعداد التنظيمي للتغيير بشكل غير رسمي من خلال المحادثات ، ومراقبة السلوك ، والمشي في مسارات الثقافة ، وتقييم درجة إحباط الموظفين من النظام الحالي أو طريقة القيام بالأشياء.

تتوفر الأدوات أيضًا للشراء من أجل تقييم مدى استعداد مؤسستك للتغيير أو المرونة ، حيث يحدد بعض الباحثين هذه الخاصية.

استخدام تحليل مجال القوة

اقترح كورت لوين أن السلوك التنظيمي هو نتيجة لمجموعة متقنة من القوى التي تعمل على منظمة. بعض هذه القوى داخلية ؛ البعض الآخر خارجي. بعض القوى تقود التغيير المنشود وبعض القوى تعمل ضد التغيير.

لكي يحدث التغيير في مؤسسة ما ، يجب أن يكون هناك خلل بين القوى الدافعة والقوى المقيدة. هذا يسمي رفع التجميد المنظمة. يحدث بثلاث طرق:

• زيادة القوى الدافعة.
• خفض قوات التقييد.
• خفض قوى التقييد وزيادة القوى الدافعة.

غالبًا ما تكون هذه المرحلة الأولى من التغيير هي الأكثر صعوبة. من الصعب التخلص من الطرق القديمة والمريحة للقيام بالأشياء. بعد التجمد ، يصبح التغيير ممكنًا.

تحليل القوى المحركة والسعي لتقليل قوى التقييد يتطلب الكثير من المحادثة على جميع مستويات المنظمة. في كثير من الأحيان ، عندما يحاول كبار القادة تطبيق التغيير ، وجدوا أن أكبر قوة تقييد لديهم هم أعضاء في فريق الإدارة الوسطى.

وبالتالي ، تحتاج إلى بذل جهد كبير في مرحلة التحقيق في إدارة التغيير ، في مساعدة جميع مستويات المؤسسة على معرفة ما يوجد لديهم من أجل دعم التغييرات والمضي قدمًا بها. بهذه الطريقة ، يمكنك تقليل المقاومة التي يمكن أن تقوض أي جهود لإجراء تغييرات.

انظر مراحل في إدارة التغيير.

أكثر تتعلق بتغيير الإدارة

• التواصل في إدارة التغيير
• إدارة التغيير الدروس حول مشاركة الموظف
• بناء الدعم لإدارة التغيير الفعال
• تغيير نصائح الإدارة
• إدارة التغيير الحكمة