تغيير استراتيجية الإدارة ، والناس ، والاتصالات

مع استمرار زيادة سرعة التغيير ، تعد إدارة التغيير من الكفاءات الأساسية التي يحتاجها المديرون والمشرفون وموظفو الموارد البشرية والموظفون وقادة المؤسسة. للاستفادة من حكمة القراء ، قمنا باستطلاع القراء حول تجربتهم في إدارة التغيير.

أتاح المسح الفرصة لدمج مئات السنين من الخبرة في إدارة التغيير في مقال واحد. وشملت مواقف المشاركين في الاستطلاع نواب الرئيس ، الموارد البشرية ؛ أي لقب آخر لموظفي الموارد البشرية يمكنك تخيله ؛ مستشارون مستقلون في استراتيجيات إدارة التغيير ؛ المديرين؛ المتخصصون في التدريب والتطوير ؛ الميسرين التغيير ؛ استشاريو تطوير المنظمة ؛ الموظفين العاديين ؛ وأساتذة الجامعة.

جمع هذا المقال وصنف أفكار وتوصيات هؤلاء القراء. توضح كلماتهم الفروق الدقيقة ومراحل إستراتيجية التغيير والتخطيط والتنفيذ والشجاعة بشكل بياني أكثر من أي شيء يمكننا تقديمه. هنا ، على حد تعبير القراء ، هو أفضل نصيحة لهم حول إدارة التغيير.

تغيير الاستراتيجية والتخطيط

• "لا أعتقد أن التغيير يصعب تنظيمه أو التنقل فيه. أعتقد أننا نحاول ثني القواعد ؛ نتوقع من الناس تبني التغيير لأننا نحب ذلك أو ندفع ثمنه. لم أشاهد أبدًا بنية سيئة لقد نجح التغيير أو فشل منظم جيدًا ، لقد رأيت تغييرات جيدة التنظيم ، يتم توصيلها بشكل سيء ، والنتيجة هي الألم في الطريق إلى التغيير ؛ لقد رأيت أيضًا تغييرات سيئة التنظيم تم تنفيذها بشكل جميل ، مما أدى إلى عدم حدوث أي تغييرات يتغير واحد ".
• "السلوك البشري معقد للغاية ، لكنني أعتقد بصدق أن التغيير التنظيمي غالباً ما يكون معقدًا بسبب سوء التنفيذ وعدم الوضوح والخطة. مبادئ التغيير بسيطة (لا تعني بسهولة). في رأيي ، 70-90 في المئة من الناجحين لقد ركزت جهود التغيير التي شاركت فيها إلى حد كبير على الأساسيات … تلك الجهود التي فشلت في العادة لم تفعل ذلك من أجل النية السيئة أو استراتيجية الشركة السيئة ، ولكن بسبب استراتيجية التغيير السيئة والتنفيذ.

• ينبغي أن تركز المزيد من برامج ماجستير إدارة الأعمال وبرامج درجة الأعمال الأخرى على مبادئ تحسين الأداء البشري وتطوير المنظمة (والتصميم). ومن شأن تحديد القادة واختيارهم بشكل أفضل أن يساعد الموظفين في أعلى المؤسسات مع أولئك الذين يكونون أكثر ملاءمة عاطفيا لإحداث التغيير. تتطلب استراتيجيات إدارة التغيير الناجحة ليس فقط الوعي بالسلوك البشري ولكن أيضًا الاتجاهات التطورية في مكان العمل.

  يرى العديد من الاستشاريين فقط نصف الصورة ويعتمدون على الأدلة التاريخية للنجاحات. إن اتجاهات مكان العمل التي نراها ليس لها سياق تاريخي ، وبالتالي فإن هذا التكتيك سيقضي على العديد من "الحلول" المحتملة التي سبق أن نجحت. "

• "الكثير من ما أراه فيما يتعلق بالتغيير لم يتغير على مر السنين ….. إنه" معاد تجميعه "، يتم تكراره ، تحسينه ، إلخ. بشكل أساسي ، إذا حددت الهدف ، فقم بتدريب الأشخاص (أعطهم الأدوات) ، والتواصل على جميع المستويات التوقعات / WIFM / R & R's) ، (ملاحظة: ما هو عليه بالنسبة لي والمكافآت والاعتراف) ومكافأة النجاح ، التغيير (والفرق) ستكون ناجحة. "
• "إطار نظري لدعم التغيير."
• "إجراء تقييمات للمخاطر مبكرًا ووضع خطة تخفيف محددة لجميع المخاطر الرئيسية."

• "وضوح المهمة والرؤية والأهداف لجهود التغيير. خلق حاجة ملحة حول الحاجة إلى التغيير."
• "إنشاء وتوصيل رؤية تتجاوز التنفيذ الأولي."
• "يجب أن يكون التغيير مرتبطًا بوضوح بهدف عمل استراتيجي مهم ، وإلا فإن اهتمام الإدارة سوف يتضاءل. إن تطوير لدغة صوتية واضحة وجذابة تلخص التغيير السلوكي يمكّن الناس من تذكر السلوكيات الجديدة"

التواصل أثناء التغيير

• "لا يمكنك التواصل بما فيه الكفاية أو التحدث إلى عدد كافٍ من الناس. معظم الموظفين راضون تمامًا عن الوضع الراهن - 20-60-20. ركز على 60٪ في الوسط - وليس على 20٪ التي لن تشتري أبدًا في."
• "لا يمكنك التواصل كثيرًا. لديك أهداف قابلة للقياس حتى تتمكن من تتبع تقدمك نحو الأهداف والتواصل معه."
• "قم بعقد اجتماعات مرة واحدة على الأقل في الأسبوع بما في ذلك جميع الأعضاء الذين سيتأثرون أو يقودون العملية معًا في نفس الغرفة."
• "قم ببناء مهارات في التواصل بحيث يمكن إجراء محادثات حقيقية على أساس منتظم."

• "لا تحاول الإجابة على الأسئلة التي ليس لدينا إجابات عليها بعد … الحفاظ على المصداقية."
• "التواصل بوضوح وبشكل متكرر ، وخاصة حول القياسات والنتائج والعواقب".
• "يمكن جمع المؤسسة بأكملها معًا لبناء الزخم ، وإنشاء حدث لا يُنسى ، وزيادة ضغط النظراء من أجل التغيير."
• "يبدو أن كل تغيير يجلب أشياء جديدة للقيام بها ؛ في سوق اليوم ، يتعين على الناس أن يكون لديهم خيار إسقاط أو تقليل المهام الأخرى … لا يمكننا الاستمرار في الإضافة إلى الأبد."

الاستشارات أثناء التغيير

• "التفاوض على" الدخول "مع العملاء. بعد الكشف عن الأشخاص الذين لديهم قدرات في صنع القرار - والحصول على تعاونهم. لم تتبع أبدًا نموذج التحسن. ركز بشدة على الجانب الإنساني وتكوين العلاقة. العمل مع حماس الناس بنفس القدر توفير موارد التغيير - الجيفرات والعوامل الحفازة والمحللين. التركيز على التقييم حتى يتمكن الناس من رؤية التغيير يحدث. التركيز على دورات التغيير الصغيرة حتى لا يكون ذلك بمثابة نهج أحادي الانفجار. "

عواقب التغيير

• "احمل الجرحى ؛ ساعد المتقاعدين على المدى الطويل في العثور على مكان آخر للعمل".
• "في الوقت نفسه ، ومرة ​​أخرى في سيناريوهات التغيير الحاسم ، لا تحتفظ (لفترة طويلة جدًا) بأي من موظفي الإدارة الرئيسيين الذين لا يظهرون أي علامات على استعدادهم لقبول التغيير."
• "قم بالإعلان عن المكافآت والتقدير للاتجاهات والإنجازات الإيجابية ، واحتفل بكل فوز صغير علنًا."
• "توفير نتيجة إيجابية للتغيير وعواقب سلبية لعدم تبني التغيير. قم بإعداد بعض الانتصارات المبكرة."

مشاركة الموظف أثناء التغيير

• "لاو تزو … أفضل تغيير هو ما يعتقد الناس أنهم فعلوه بأنفسهم … أي أن المشاركة العالية تكون أفضل طالما أنها ليست معقدة ومرهقة ولا تتداخل مع نجاح الناس في أدوارهم العادية."
• "أجد شخصيا وأعتقد لمعظم الموظفين أنه من الأهمية بمكان أن يشاركوا في العملية. يعتمد مستوى المشاركة على الموظف - دعوة الاقتراحات والتعليقات ، وتفويض جوانب العملية ، وما إلى ذلك. العملية أكثر ناجحة ، وأعتقد أنه عندما يتم إشراك الموظفين في العملية ونرى أن مدخلاتهم تقدر وتحدث فرقًا ".
• "احتفظ بالمجموعات الميسرة لالتماس المدخلات بعد عرض تقديمي يركز الانتباه على منطقة معينة تكون أكثر فاعلية خلال مراحل التخطيط. لقد رأيت الكثير من الطلبات المفتوحة المنظمة بشكل واسع لمدخلات المجموعة والتي تتحول إلى خدمات مجانية للجميع. الإحباط وإيذاء المشاعر ، المساهمة في مزيد من المقاومة لأنه لم يكن هناك غرض مركّز لتحديد الإنجاز ".

قيادة

• "لا يمكن أن تكون جهود التغيير" اختيارية "لكبار الموظفين. يجب أن يقودوا أو يخرجوا عن الطريق. سيتعين على النظام الجديد في النهاية أن يقف على قدميه ، لكن كل نظام جديد يحتاج إلى دعم ورعاية".
• "يجب أن تنسق جهود التغيير من قبل القيادة. عندما تتكرر جهود التغيير وتحدث في وقت واحد على عدة جبهات دون تنسيق ، تنهار المنظمة. الموظفون يصبحون في حيرة من الإحباط والإحباط (وبالتالي غضبهم) لأنهم يتم جرهم في اتجاهات متعارضة."
• "دعم الإدارة النشط ليس ضروريًا تمامًا ، لكن من المحتمل أن تكون الخصومة النشطة للإدارة قاتلة. (لقد طردني المدير الأوسط الذي قال:" إذا كنا سنتغير ، فسوف نقودها بأنفسنا ، "حتى بعد دعوتك من قبل إدارة المستوى الأول للمساعدة)."
• "إذا لم يكن الهيكل موجودًا ، فسوف يفشل التغيير. يجب احترام خطوط السلطة والسيطرة ؛ لا يمكنك تغيير ما لا تتحكم به مباشرةً. يمكنك التأثير على من يسيطرون ، لكن لا يمكنك إجبارهم. (2) ربما لا يمكن قياس حجم التغيير إلى أهدافه. ما يمكنك تقييمه هو الهيكل التنظيمي واحتمال نجاح التغيير ، كبيرًا أو صغيرًا ، ".
• "يمكن للقادة غير الرسميين الذين يشاركون في تصميم جهود التغيير بيع الجهد والتعامل مع الاعتراضات على أساس يومي."
• "لمجرد التغيير مطلوب للبقاء التنظيمي لا يعني أن الحماس البارد مطلوب. لقد واجهت هذه المواقف والكلمات والإجراءات من المديرين التنفيذيين على مر السنين ، وينزف دائمًا من خلال التواصل مع المنظمة ويقوض التغيير جهود."
• "هناك فرق كبير في النظرة بين" لا بأس به أن تفشل "(ولكن سيكون من الأفضل لك إذا لم تفعل ذلك) و" لديك إذن بالفشل. "(نتوقع أنك قد ترغب في الحصول على أكثر من ذلك) خروج منه.)"
• "ما لم يدرك الباحثون عن التغيير أن إدارة التغيير تتطلب منهم تغيير سلوكهم وتطوير مهاراتهم الخاصة ، فإن التغيير لن يذهب إلى الأفضل".
• "تقضي الكثير من الشركات وقتًا طويلاً في اللعب بنظريات الباطنية و" تقنيات du jour "- بدلاً من التمسك بالممارسات الأساسية للإدارة الفعالة والتدريب العملي."
• "ضمان أو الحصول على رعاية تنفيذية وخلق ما يسميه كوتر" ائتلاف توجيهي ".
• "العمل مع مجموعة من القادة غير الرسميين وتطويرها في جميع أنحاء المنظمة بالإضافة إلى التزام الإدارة العليا والاهتمام ونمذجة الدور".
• "الاشتراك من الأعلى وكسبه مع مشرفي الخط الأمامي".

الانفتاح على التغيير

• "الأشخاص الذين يتم منحهم الوضوح والأمانة والكرامة والتفاهم والرحمة لديهم انفتاح أكبر للتغيير".
• "إن التعبير عن أسباب التغيير بأمانة وبشكل مباشر سيساعد الناس على أن يكونوا منفتحين على التغيير".

التعلم والتدريب أثناء التغيير

• "حدد كل التدريب اللازم ووفره. حاول إشراك المجموعات المتأثرة في المقدمة. قم بإجراء التغيير ، إن أمكن."

القياسات والمعايير أثناء التغيير

• "يميل المديرون إلى النظر إلى الأحداث على أنها ناجحة دون معرفة السبب --- ليس لديهم قياسات أو توقعات واضحة بشأن ما سيحدثه التغيير. يرى الموظفون أوجه القصور والتقدم أقل. من الضروري أن تعرف المجموعة: كيف سنعرف أننا حصلت على النجاح؟ "
• "إنشاء أنظمة قياس حول التغييرات المطلوبة والإبلاغ عن النتائج بشكل متكرر."
• "البيانات التي تحدد الفجوة بين الممارسات الحالية والممارسات المطلوبة مفيدة في إثبات المصداقية."

الناس أكثر أهمية أثناء التغيير

• "يمكن للناس أن يصبحوا أكثر بكثير مما يتوقع الكثيرون أن يصبحوا إذا أخذوا على محمل الجد ، واستمع إليهم ، وقدموا بعض المساعدة".
• "اعمل على كيفية تأثر كل شخص وكيفية جعله يتناسب مع احتياجاته وكذلك المنظمات مع توسيع المشاركة في العملية."
• "الاعتقاد في قيمة المساواة / دور التمايز بين الناس في التغيير."
• "قم بإعداد الموظفين للتغيير. حدد خططًا مفصلة وجداول زمنية للتغيير."
• "لا ترهق الأشخاص الذين يعانون من تغييرات صغيرة ثابتة. اختر تغييرات ذات تأثير كبير تدعمها شريحة مهمة من مكوناتك على الفور. قم بالتغيير لصالح المؤسسة وعملائك أولاً ، وتغيير الربح في المرتبة الثانية فقط في أحسن الأحوال ، والتغيير لنفسك آخر ".
• "يجب أن تكون المنظمة والأفراد قادرين على التعلم (كما في حلقة مزدوجة ، وما إلى ذلك) وعلى استعداد لتحمل المسؤولية عن أنفسهم."
• "ينصب التركيز دائمًا على المساعدة في تحويل النظام بأكمله لجعله أكثر ما يريدون."
• "لا تفترض أن مستوى الحماس سيستمر ، وطرح الأساليب التي ستساعد على الحفاظ على هذا الحماس خلال الطريق الطويل إلى الأمام. الاستعداد للتخريب ، وليس كل شخص على متن تلك وتلك التي لن تخريب التنفيذ مع أو بدون معروفة الهدف من الإيذاء: اغتنام الفرص الموجودة في أوقات الانتقال ، وهذا هو الوقت الأكثر إبداعًا للعاملين ومنحهم الإذن لاستكشاف العديد من الأشياء الرائعة التي يمكن أن تنتج ".
• "اعترف وتسمح للناس بالمرور في مراحل التغيير (مثل مراحل وفاة كوبلر روس - الحرمان والغضب ، وما إلى ذلك). إنهم على أي حال ، سواء كنت تقبله أم لا. وتوقع أن يسمح لك بالتعامل معه بشكل أفضل ، وليس المبالغة في رد الفعل على الإنكار أو الغضب في وقت مبكر ، مما يساعد في نهاية المطاف جهد التغيير الشامل ".
• "ابدأ من الأعلى. ابدأ مع كل فرد. ابدأ من حيث هم في الواقع (ليس المكان الذي تريد أن يكونوا فيه). هذا يعني أنك تبدأ في بعض الأحيان من التخطيط على المدى القصير وفي بعض الأحيان الرؤية والقيم والتوجيه الفردي في بعض الأحيان."

استمرار في إدارة التغيير

• "أنت بحاجة إلى مواصلة العملية حتى يتم التغيير في الثقافة."
• "تحتاج إلى مراقبة العملية من خلال دورة حياتها بأكملها."

شعور بالإلحاح في إدارة التغيير

• "الإلحاح لا يعادل الخوف. الخوف يؤلم. الإلحاح يساعد".
• "حافظي على قوة الدفع. من 2 إلى 3 أسابيع دون أي نشاط مرئي يؤدي إلى تعثر الجهد."
• "توقع ومعالجة الاعتراضات والمقاومة. كما هو الحال في أي حملة سياسية ، إذا سمحت لهم بالجلوس ، فإن الناس سوف يفترضون أنها حقيقية. حافظوا على المرونة. كن على استعداد لتعديل العملية في مواجهة الرأي العام والأحداث المتطورة."
• "قم بإعداد المسرح من خلال خلق الإلحاح ولماذا التغيير مهم -" عدم التجمد "من خلال التواصل".
• "إن أفضل جهود التغيير أ) مثل تخطيط النظم الاجتماعية-الفنية - تنطوي على مشكلات خارجية / بيئية وتقنية واجتماعية في وقت واحد. الأسرع هو الأفضل. إذا استمرت الأمور لفترة طويلة دون نتائج ملحوظة والاعتراف بها ، أهل" التآكل "والعودة إلى الطرق القديمة. "

الثقة أثناء التغيير

• "إصلاح شيء الثقة. كل شيء آخر ، ستتبعه كل من الرؤية والقيم والشعور المشترك بالهدف والتغيير الهادف ، وذلك ببساطة لأن الناس يريدونهم".

سننتهي بهذا الشيء الموثوق به لأن هذا التعليق النهائي صحيح جدًا. إذا قمت بإصلاح شيء الثقة ، فقد قمت بإزالة العديد من العوائق التي تحول دون التغيير الإيجابي. لذلك ، إصلاح شيء الثقة. المشي الحديث. نقل؛ تقول الحقيقه؛ إشراك الناس ؛ حدد الأهداف؛ مساعدة الناس على التعلم والتطوير ؛ قياس النتائج. نحن نعلم أن هذه هي الأساسات ، ليس فقط لإدارة التغيير الفعالة ، ولكن أيضًا بالنسبة للمؤسسات الفعالة.

الآن ، انطلق وخلقها في مؤسستك. كما قرر قسم الموارد البشرية في إحدى الجامعات عند إعطائه مبدأً توجيهيًا هو "جعل الناس مهمين" ، باعتبارهم مهنيين في مجال الموارد البشرية ، فإنهم "أشخاص يصنعون الناس … لا جنون".

مزيد من المعلومات حول إدارة التغيير

• الدعم التنفيذي والقيادة في إدارة التغيير
• التخطيط والتحليل في إدارة التغيير
• التواصل في إدارة التغيير
• إدارة التغيير الدروس حول مشاركة الموظف
• بناء الدعم لإدارة التغيير الفعال