مصفوفة تسعة بوكس ​​للتخطيط والتطوير للخلافة

يمكن أن يكون لاستخدام أسلوب الصندوق التاسع لتقييم المواهب وتطويرها العديد من الفوائد بما في ذلك افتقارها إلى التعقيد. على الرغم من أن الأداة قد تكون بسيطة ، إلا أن ديناميات الأشخاص الذين يستخدمون الأداة ليست كذلك. لا تقلل من مقدار القلق الذي يمكن أن يسببه إذا لم يقم الفريق بأي تمرين تصنيف مثل هذا من قبل.

تحديد مصفوفة تسعة بوكس

تساعد المصفوفة المكونة من تسعة صناديق أرباب العمل في تحديد مجموعة من كبار الفنانين الذين يقدمون مرشحين جيدين للترقيات الداخلية. تعرف الشركات أن اكتساب المواهب من الخارج يكلف أكثر بكثير من تحديد المرشحين الداخليين المحتملين.

المربعات التسعة في المصفوفة تقدم وصفًا لفئة الموظفين. يجب على الإدارة مناقشة كل موظف وتعيينهم في مربع ذي صلة في المصفوفة.

عندما يوافق جميع أعضاء الفريق على الموظفين الذين ينتمون إلى الصناديق عالية الأداء ، فقد نجحوا في تحديد المرشحين الذين لديهم إمكانات ترويج جيدة. تحتوي المربعات التسعة من المصفوفة على عناوين وصفية ، مثل Core Contributor أو Solid Performer أو Star.

لمعرفة المزيد حول أداء وإمكانات المصفوفة ذات التسعة صناديق وفوائدها ، انظر 8أسباب استخدام الأداء ومصفوفة التسعة محتملة لتخطيط التعاقب وتنمية المهارات القيادية.

وضع الأساس

احصل على بعض المساعدة لاستخدام طريقة المربع التاسع لأول مرة. صندوق التسع يعمل بشكل أفضل لفريق ، مع تيسير من قبل شخص لديه خبرة في استخدام هذه العملية. يمكن أن يكون هذا الشخص الموارد البشرية ، مستشار التطوير التنظيمي ، شخص مسؤول عن تطوير القيادة أو التخطيط للخلافة ، أو مستشار خارجي.

بمجرد أن يستخدمه فريق ما عدة مرات ، يمكنهم عادةً القيام بذلك بأنفسهم ، لكن لا يزال من المفيد أن يقوم شخص ما بتسهيل الحوار ، وتدوين الملاحظات ، وما إلى ذلك. إذا كنت تعمل كممارس لإدارة المواهب ، فحاول ظل شخص ما بالخبرة ، استعن بشخص لإرشادك خلال أول رحلة لك ، أو على الأقل العمل مع شخص ما لإعدادك.

هل لديك قبل الاجتماع. تخطى الشبكة ذات التسعة مربعات وقم بالتعامل مع فريقك قبل استخدامها للتأكد من أنهم جميعا يفهمون ويدعمون الغرض والغرض. راجع آليات كيفية ملء الشبكة ، إلى جانب بعض الأمثلة الافتراضية.

من الأفضل أن تقرر في وقت مبكر كيف سيتم تقييم الأداء (استخدم نموذج كفاءة القيادة إذا كان لديك واحد) وكيف سيتم تقييم الإمكانات باستخدام معايير محتملة محددة. من أجل الأداء ، من الأفضل استخدام متوسط ​​ثلاث سنوات ، وليس سنة واحدة فقط. وضع قواعد أساسية في المقدمة أيضًا ، خاصة فيما يتعلق بسلوكيات الاجتماع والسرية.

الانخراط في بعض التحضير. اطلب من كل مدير ملء شبكة مكونة من تسعة صناديق لموظفيه واطلب من الميسر تجميعها ودمجها. يمكنك أيضًا طلب أي معلومات أخرى ذات صلة ، مثل سنوات في الموقف الحالي أو حالة التنوع أو مخاطر الاستبقاء.

يمكنك مطالبة كل مدير برسم مديري تقاريرهم المباشرين (مستوى واحد في كل مرة ، للتأكد من أنك تقارن التفاح بالتفاح). ثم قم بتوحيد جميع الأسماء ، حسب المستوى ، على شبكة تنظيمية رئيسية واحدة.

يمكنك أن تبدأ باجتماع مدته ساعتان إلى أربع ساعات ، ولكن تتوقع أيضًا أن تستغرق جلسة متابعة واحدة أو جلستين للمتابعة. إحضار نسخ من الشبكة المدمجة لكل مشارك. بصفتك ميسرًا أو مستشارًا للاجتماعات ، يمكنك إعطاء رئيس الاجتماع معاينة للنتائج ومناقشة أي ألغام أرضية محتملة ، خاصة إذا كانت هذه هي المرة الأولى التي يعمل فيها مع فريق.

وضع طريقة للاستخدام

الحصول على فريقك بدأ. من السهل اختيار شخص ما في مربع 1A من المصفوفة (أعلى أداء وإمكانات) حيث تعتقد أنه قد يكون هناك القليل من الخلاف. اطلب من مدير الكفيل للموظف شرح الأساس المنطقي للتقييم. اسأل الكثير من الأسباب ، ثم قم بدعوة جميع الآخرين للتعليق.

لا تتعجل. هذه العملية تعمل بسبب المناقشة. قد يبدو الأمر بطيئًا في البداية ، لكن الوتيرة ستتحسن مع إطلاع الفريق على العملية.

حدد معاييرك. بعد أن تتاح لجميع الأطراف فرصة للتحدث ، إذا ظهرت أي اتفاقيات ، فحينئذٍ يكون لديك معيار للأداء العالي والإمكانات (1A) لجميع الأطراف الأخرى للمقارنة. إذا كان لدى الفريق خلاف في الإدراك ، فاسأل مدير الراعي عما إذا كانوا يريدون تغيير رأيهم استنادًا إلى التعليقات لأنهم عادةً ما يفعلون ذلك ، لكن إذا لم يكن كذلك ، فاترك الأمر. اختر اسم موظف آخر لمناقشته حتى تقوم بإنشاء المعيار.

ناقش أكبر عدد ممكن من الأسماء. يمكنك بعد ذلك مناقشة بقية الأسماء في المربع 1A في المصفوفة ذات التسعة مربعات ثم الانتقال إلى المربعات المجاورة (1B و 2A). ثم انتقل إلى مربع 3C ، ومرة ​​أخرى ، قم بتسهيل الحوار لإنشاء معيار آخر للأداء المنخفض والإمكانات. استمر في المناقشة لكل شخص أو ما يسمح به الوقت.

مناقشة احتياجات التنمية والإجراءات لكل موظف. إذا سمح الوقت ، أو على الأرجح في اجتماع متابعة ، يمكن للفريق مناقشة خطط التطوير الفردية (IDP) لكل موظف. بالنسبة إلى تخطيط التعاقب ، يجب أن يكون التركيز على مربعات الزاوية اليمنى العليا (1A و 1B و 2A) لأن هذا يسلط الضوء على المجموعة المحتملة العالية للمؤسسة.

كخيار آخر ، يمكنك مناقشة التطوير كجزء من مناقشة التقييم ، أثناء مناقشة نقاط القوة والضعف لدى الشخص. بالنسبة لفناني الأداء الفقراء (3C) ، ينبغي مناقشة خطط العمل والاتفاق عليها.

الصيانة المستمرة

المتابعة على أساس ربع سنوي لمراقبة خطط التطوير. بدون مراقبة ومتابعة ، هناك فرصة جيدة لتجاهل خطط التطوير أو إزالتها. تتبع المنظمات التي لديها التزام قوي بتنمية المواهب الأشخاص النازحين داخليا مثل أي مقياس تجاري مهم آخر. ما يتم قياسه عادة ما يتم القيام به.

كرر عملية التقييم مرة واحدة على الأقل في السنة. المنظمات ديناميكية ، حيث يأتي الأشخاص ويذهبون طوال الوقت ، ويمكن أن تتغير تصورات الأداء والإمكانات استنادًا إلى النتائج والسلوك. من المهم إعادة النظر في عملية إعادة تقييم وتحديث خطط التطوير على أساس منتظم.