بناء الفريق والوفد: كيفية تمكين الناس

مشاركة الموظف تخلق بيئة يكون فيها للناس تأثير على القرارات والإجراءات التي تؤثر على وظائفهم. مشاركة الموظف ليست هي الهدف ولا هي أداة ، كما أنها تمارس في العديد من المنظمات.

بدلا من ذلك ، إنها فلسفة الإدارة والقيادة حول كيفية تمكين الناس أكثر للمساهمة في التحسين المستمر والنجاح المستمر لمنظمتهم في العمل.

يتمثل تحيز العديد من المتخصصين في الموارد البشرية والإدارة الذين يتمتعون بسنوات عديدة من الخبرة في إشراك الناس قدر الإمكان في جميع جوانب قرارات العمل والتخطيط. تزيد هذه المشاركة من الملكية والالتزام ، وتحتفظ بأفضل موظفيك ، وتعزز البيئة التي يختار فيها الناس أن يكونوا الدافع والمساهمة.

لا يمكنك وضع أهمية كافية على الفرق بين الموظف الذي يمتلك هدفًا أو مشروعًا أو فريقًا وموظفًا تحدث في المنصب. الموظفون الذين يتم بيعهم على هدف أو مطلوب منهم المشاركة لا يجلبون نفس المستوى من الطاقة والحماس إلى وظائفهم مثل الموظف الذي يمتلك الوظيفة.

إنهم لا يجلبون هذا النوع من الطاقة التقديرية التي تحتاجها للمؤسسة الأكثر نجاحًا التي ترغب في إنشائها لعملائك وعملائك وموظفيك.

بناء الفريق في التفويض

مشاركة الموظف ومشاركته مهمة أيضًا لبناء الفريق. على الرغم من الحاجة إلى المشاركة الكاملة لجميع الموظفين المتأثرين بالقرار في عملية صنع القرار ، فإن تشجيع اتخاذ القرارات بالإجماع والذي يستغرق وقتًا طويلًا وقد يؤدي إلى إيجاد حلول تلبي القاسم المشترك الأدنى الذي يمكن أن يتفق عليه الأشخاص.

كيفية إشراك الموظفين في اتخاذ القرارات وأنشطة التحسين المستمر هي الجانب الاستراتيجي للمشاركة ويمكن أن تشمل أساليب مثل أنظمة الاقتراحات وخلايا التصنيع وفرق العمل وفرق المنتجات واجتماعات القسم واجتماعات التحسين المستمر وأحداث كايزن (التحسين المستمر) والتصحيحية إجراءات العمل والمناقشات الدورية لدورات العمل مع المدير.

جوهري لمعظم عمليات إشراك الموظفين هو التدريب على فعالية الفريق ، والتواصل ، وحل المشكلات ؛ تطوير أنظمة المكافآت والتقدير ؛ وفي كثير من الأحيان ، تقاسم المكاسب التي تحققت من خلال جهود إشراك الموظفين.

نموذج مشاركة الموظف

بالنسبة للأشخاص والمنظمات التي ترغب في تطبيق نموذج ، تم تطوير أفضل نموذج للمشاركة من العمل من قبل Tannenbaum و Schmidt (1958) و Sadler (1970).

أنها توفر استمرارية للقيادة والمشاركة التي تشمل دورا متزايدا للموظفين ودور متناقص للمشرفين والمديرين في عملية اتخاذ القرار. ويشمل التواصل هذا التقدم:

• يخبار: يتخذ المشرف القرار ويعلنه للموظفين. المشرف يوفر الاتجاه الكامل. أخبر مفيد عند التواصل حول قضايا السلامة واللوائح الحكومية والقرارات التي لا تتطلب ولا تطلب إدخال الموظف.
• يبيع: يتخذ المشرف القرار ثم يحاول كسب التزام من الموظفين عن طريق بيع الجوانب الإيجابية للقرار. البيع مفيد عندما يكون هناك حاجة إلى التزام الموظف ، لكن القرار ليس مفتوحًا لتأثير الموظف.
• شاور: يدعو المشرف مدخلات في قرار مع الاحتفاظ بالسلطة لاتخاذ القرار النهائي بنفسها. إن مفتاح الاستشارة الناجحة هو إعلام الموظفين ، في الواجهة الأمامية للمناقشة ، بأن مدخلاتهم مطلوبة ، لكن المشرف يحتفظ بسلطة اتخاذ القرار النهائي. مستوى المشاركة هو الذي يمكن أن يخلق استياء الموظفين بسهولة أكبر عندما لا يكون ذلك واضحًا للأشخاص الذين يقدمون مدخلات.

• انضم: يدعو المشرف الموظفين لاتخاذ القرار مع المشرف. يعتبر المشرف صوته مساوياً لصوتهم في عملية اتخاذ القرار. المفتاح لنجاح الانضمام هو عندما تبني المشرفة حقًا إجماعًا حول قرار وتكون على استعداد للحفاظ على نفوذها مساوٍ لتأثير الآخرين الذين يقدمون مدخلات.

إضافة إلى النموذج

مندوب: يحيل المشرف القرار إلى طرف آخر. مفتاح التفويض الناجح هو دائمًا بناء حلقة تغذية مرتدة وجدول زمني في العملية. يجب على المشرف أيضًا مشاركة أي "صورة مسبقة" لديه للنتائج المتوقعة للعملية.

زيادة مستوى مشاركة الموظف هو الظرفية. يعتمد مقدار مشاركة الموظف على:

• مهارات الشخص وخبرته ،
• معرفتهم بالعوامل التي تؤثر على عملهم واتخاذ القرارات ، و
• الدرجة التي يفهمون بها كيفية ارتباط عملهم بعمليات أخرى داخل المنظمة.

يمكنك إشراك الموظفين بشكل فعال في اتخاذ القرارات بشأن وظائفهم. تخبرك درجات المشاركة هذه بكيفية متابعة هذا الهدف بفعالية أكبر.

المرجع: Tannenbaum ، R. ، و Schmidt ، W. "كيفية اختيار نمط القيادة". هارفارد بيزنس ريفيو ، 1958 ، 36 ، 95-101.

هذا المقال مقتطف من "دليل جامعة ميشيغان الحكومية M.E.N.T.O.R.S.: دليل المحادثة الشهري رقم 9". حقوق النشر سوزان م. هيثفيلد وجامعة ولاية ميشيغان ، 2003-2004.