دعم تطوير القائد باستخدام برنامج المتدربين

فكرة القيادة جذابة للعديد من الأفراد المهتمين بالتقدم في حياتهم المهنية. ومع ذلك ، فإن الاعتراف بأن حياة العمل اليومية تتركز حصريًا على الآخرين ، مما يترك القليل من الوقت للمساعي التي تمتعوا بها كمساهمين فرديين هو بمثابة كسر للصفقة بالنسبة للكثيرين. في حالات أخرى ، اندفع الأفراد فجأة إلى الدور دون الكثير من سياق العمل ، فقد يتلاشى الأمر بشكل مذهل ، مما يترك حالة من الفوضى في حالتهم.

بالنسبة لأي فرد يفكر في الدخول في دور مسؤول عن عمل الآخرين ، فإن الاستثمار لبعض الوقت في محاولة القيام بدور مناسب سوف يساعد في منع حدوث خطأ مهني مكلف. بالنسبة للمديرين المسؤولين عن تحديد الأفراد وترقيتهم إلى أدوار قيادية لأول مرة ، من الضروري تقليل أخطاء اختيار القادة الجديدة إلى الحد الأدنى.

تتمثل إحدى الطرق لحماية مصالح جميع أصحاب المصلحة في قيام المدير بتعريف القائد الطموح بجوانب مختلفة من الدور من خلال سلسلة من المهام التي تكون فيها المخاطرة منخفضة وفرصة اكتساب خبرة قيادية عالية.

لدى بعض الشركات برامج رسمية لتطوير القيادة أو التلمذة الصناعية ، ومع ذلك ، فإن الكثير من المديرين هم وحدهم في اختيار وتطوير قادة جدد في فرقهم. في هذه الحالة ، يمكن أن يساعد استثمار الوقت في تعريض مرشح قيادتك لسلسلة من الأنشطة أو المشاريع التي تقدم مذاقًا للدور على تقليل احتمالات حدوث اختلال مكلف.

5 طرق لبناء القيادة قبل الترقية

1. تبدأ صغيرة. اطلب من الموظف الخاص بك تسهيل بعض جوانب اجتماعات العمليات الخاصة بك. امنحهم الفرصة لتطوير الجزء المرن من جدول الأعمال واطلب منهم التنسيق مع أعضاء الفريق لإعداد الاجتماع. ضع الشخص المسؤول عن إدارة الاجتماع الفعلي ، ثم تأكد من أن الأطراف المسؤولة قد اكتملت عناصر الإجراء.

2. تقديم بعض المشاكل لحلها. قدم لزعيمك الطموح دفقًا مستمرًا من العمليات أو مشكلات أصحاب المصلحة لحلها. من الناحية المثالية ، سيتضمن القرار العمل مع الآخرين في القسم وعبر الوظائف.

3. استخدام التناوب الوظيفي لتعزيز التعلم. قدم للفرد سلسلة من المهام في مناطق مختلفة من وظيفتك أو مؤسستك. دعهم يبدأون بتعلم الأساسيات ثم يقدمون سلسلة من المهام الصعبة بشكل متزايد في المنطقة. بمجرد أن يظهروا الكفاءة والثقة في العمل في مجال واحد ، انقلهم إلى المجال التالي.

4. الاستفادة من المشاريع لفرص التعلم. تكليف الفرد لقيادة فريق المشروع. دعهم يفهمون أنهم مسؤولون عن الوصول إلى نهاية ناجحة للمشروع في الوقت المحدد ، أو في حدود الميزانية ، وعلى مستوى الجودة المناسب. ابدأ بمبادرات أصغر تكتيكية ، وعلى مر الزمن واستناداً إلى نتائج إيجابية ، استعد لمبادرات أكثر استراتيجية متعددة الوظائف.

5. تعيين الفرد في دور رسمي يؤديه الفريق. على الرغم من وجود نكهات مختلفة لهذا الموقف ، إلا أنه غالبًا ما يكون مسؤولاً عن نتائج المجموعة ، لكنه لا يتمتع بأي سلطة في تعيين أعضاء الفريق أو فصلهم أو تقييمهم. على عكس مدير المشروع الذي يعمل على سلسلة من المبادرات المؤقتة والفريدة ، يشارك قائد الفريق في العمل مع الأنشطة المتعلقة بالعمليات وتوجيهها والمساعدة في ذلك.

أفضل الممارسات لتوجيه اختبار القيادة

• راقب زعيمك الطموح بانتظام في مجموعة متنوعة من الإعدادات. تأكد من توفير التدريب في الوقت الحقيقي تقريبا وردود الفعل على السلوكيات الرئيسية للقضاء أو تعزيز.
• التحلي بالصبر مع الأخطاء ومقاومة الرغبة في التدخل وإصلاح كل ما هو خطأ. شجع الفرد على التمسك بأخطائه وتحديهم للعمل مع الآخرين لضمان حل المشكلات في الوقت المناسب وبتكلفة معقولة.
• ركز على مراقبة الفرد في الأماكن التي يحتاجون فيها إلى اكتساب ثقة ودعم الآخرين كجزء من النجاح في المبادرة. يعد استنباط فهم لمدى التحدي الذي يواجهه حقًا من جانب الآخرين والحصول على دعمهم أحد أكثر الدروس قيمة التي يمكن لأي شخص تعلمها في هذا البرنامج.

• يجتمع بانتظام لمراجعة التقدم المحرز ومناقشة التحديات. بالإضافة إلى ملاحظاتك وتدريبك في الوقت المناسب ، من المفيد جدولة مناقشات منتظمة لمراجعة التقدم وقياس مستوى الاهتمام أو الإحباط. يجب أن تتكون هذه الجلسات من طرح أسئلة مفتوحة والاستماع بعناية. قاوم الرغبة في أن تكون إلزامية لمشاكل معينة ، وشجع الفرد على اقتراح أفكاره / أفكارها ثم متابعتها.
• التماس المدخلات من أعضاء الفريق الآخرين. طلب المدخلات والتعليقات على أداء القائد الطموح. ماذا يمكن أن يفعل / هي أفضل؟ ماذا يجب أن تتوقف عن فعل؟ قدم هذه الملاحظات إلى متدربك واطلب منهم ترجمة المدخلات إلى تحسين. فكر في تسهيل تعليقات 360 درجة من خلال مسح مجهول حيث يقوم أعضاء الفريق بتقييم أداء الفرد على عدد من الأبعاد المختلفة. اترك مساحة للتعليقات. مرة أخرى ، مشاركة المدخلات مع الزعيم الطموح.

• قياس اهتمام المتدرب المستمر والالتزام بتطوير كقائد. في النهاية ، لديك أنت وعضو فريقك قرار بشأن ما إذا كنت ستنتقل إلى الخطوة التالية: دور إدارة رسمي مع أعضاء من فريق التقرير ، أو للعودة إلى أكثر من دور مساهم فردي. ستخبرك ملاحظتك وتدريبك بمرور الوقت عما إذا كان الفرد قادرًا على اتخاذ هذه الخطوة الكبيرة. ومع ذلك ، يجب عليك أيضًا تقييم مستوى اهتمام الفرد والتزامه. فهم الآن يفهمون أساسيات قيادة وتوجيه الآخرين. يطلب:
  • هل تستمتع بهذا الدور؟
  • هل تتحدى لك؟
  • هل تشعر أنك تكافأ من هذا العمل؟
  • هل أنت مرتاح للتخلي عن العمل كمساهم فردي؟
  • هل أنت مستعد لتكريس نفسك لدعم وتطوير الآخرين؟
  • هل أنت مرتاح في استكشاف الجوانب الصعبة للدور ، بما في ذلك تقديم ملاحظات بناءة؟

غالبًا ما يتم تخطي الخطوات والاقتراحات أعلاه في وتيرة العمل السريعة. تكلفة تعيين الشخص الخطأ على أعضاء فريقك الآخرين مرتفعة بشكل لا يصدق من حيث الروح المعنوية والإنتاجية والمشاركة والدوران. بدلاً من ذلك ، تقدم رعاية الفرد من خلال شكل من أشكال التدريب المهني غير الرسمي عددًا من الفوائد ، بما في ذلك:

• يتعلم الفرد ما يعنيه إنجاز العمل من خلال الآخرين.
• يشارك أعضاء فريقك بنشاط في تطوير قائدهم القادم.
• زعيمك المحتمل لديه صوت فيما إذا كان الدور صحيحًا أم خاطئًا.
• يمكنك تقوية مهاراتك كمدرب ومطور مواهب وأنت تقوم بالعمل الثمين لتطوير بنشاط الجيل القادم من القادة في شركتك.

الخط السفلي

إن الإرهاق الأولي للقائد أو flameout أمر شائع جدًا في مؤسساتنا. مع قليل من الدعم المتعمد للتنمية ، يمكنك تقليل هذا الخطر وتحسين احتمالات تطوير القوة القيادية اللازمة لنجاح شركتك. ودعونا نواجه الأمر ، هناك مهام قليلة أكثر أهمية في أي منظمة من تحديد القادة القادرين وتطويرهم.