لماذا تقييم أداء الموظف فقط لا يعمل

في المرتبة الثانية بعد طرد الموظف ، يشير المديرون إلى تقييم الأداء باعتباره المهمة التي لا يروق لها أكثر. هذا أمر مفهوم بالنظر إلى أن عملية تقييم الأداء ، كما تمارس تقليديا ، معيبة بشكل أساسي. العملية مؤلمة ومهينة ويتجنب كل من المديرين والموظفين هذه المحادثات.

في الواقع ، وفقًا لكريس ويستفول ، مؤلف أو ناشر لثمانية كتب عن الإدارة ، "ضعف التواصل - وحتى تجنب التواصل تمامًا - يمثل مشكلة خطيرة في المنظمات.

"كشف استطلاع هاريس 2016 أن 69 في المائة من المديرين المذهلين لا يشعرون بالراحة عند التحدث مع الموظفين لأي سبب على الإطلاق. والأسوأ من ذلك ، يشعر واحد من بين كل خمسة من قادة الأعمال بعدم الارتياح لتقديم خط الشركة أو حتى الاعتراف بإنجازات الموظفين."

خذ هذا الانزعاج من التواصل اليومي في أي حال وانتقل إلى المستوى التالي من خلال تقييم الأداء. لا يتلاءم مع بيئات العمل التشاركية الموجهة نحو المهمة التي تفضلها منظمات التفكير المتقدم اليوم. إنه أسلوب قديم للأب ، من أعلى إلى أسفل ، ونظام استبدادي للإدارة يعامل الموظفين كممتلكات للشركة.

عملية تقييم الأداء التقليدي

في عملية تقييم الأداء أو المراجعة التقليدية ، يكتب المدير سنوياً آرائه حول أداء الموظف المبلّغ عن مستند مقدم من قسم الموارد البشرية. في بعض المنظمات ، يُطلب من الموظف ملء مراجعة ذاتية لمشاركتها مع المشرف.

في معظم الأوقات ، يعكس التقييم ما يمكن للمدير تذكره ؛ هذا هو عادة الأحداث الأخيرة. دائمًا ما يكون التقييم قائمًا على الآراء نظرًا لأن قياس الأداء الحقيقي يستغرق وقتًا ومتابعة ليحقق نتائج جيدة.

تطلب المستندات المستخدمة في العديد من المؤسسات أيضًا من المشرف إصدار الأحكام بناءً على المفاهيم والكلمات مثل الأداء الممتاز وحماس المعارض والتوجه نحو الإنجاز.

كثير من المديرين غير مرتاحين لدور القاضي ، وغير مريح للغاية ، في الواقع ، أن تقييمات الأداء غالبًا ما تكون متأخرة أشهر. يجد اختصاصي الموارد البشرية ، الذي يدير نظام التقييم ، أن أهم أدواره هي تطوير النموذج والحفاظ على ملف الموظف الرسمي ، وإخطار المشرفين بالتواريخ المستحقة ، ثم تذكيرهم إذا كانت المراجعة متأخرة.

على الرغم من أن الزيادات السنوية غالباً ما تكون مرتبطة بتقييم الأداء ، إلا أن المديرين يتجنبون القيام بها لأطول فترة ممكنة. ينتج عن هذا موظف غير متحمس يشعر أن مديره لا يهتم به بدرجة كافية لتسهيل راتبه السنوي.

لماذا تقييم أداء الموظف مؤلم

قد يكون المدير غير مريح في مقعد الحكم. إنه يعلم أنه قد يتعين عليه تبرير آرائه بأمثلة محددة عندما يسأل الموظف.

قد يفتقر إلى المهارة في تقديم الملاحظات ، وغالبًا ما يثير استجابة دفاعية من الموظف ، الذي قد يكون له ما يبرره أنه يتعرض للهجوم. وبالتالي ، فإن المديرين يتجنبون إعطاء ملاحظات صادقة تهزم غرض تقييم الأداء.

بدوره ، فإن الموظف الذي يكون أدائه قيد المراجعة غالبًا ما يصبح دفاعيًا. كلما تم تقييم أدائه على أنه أقل من الأفضل ، أو أقل من المستوى الذي يرى فيه شخصياً مساهمته ، يُنظر إلى المدير كعقوبة.

يمكن أن يؤدي الاختلاف حول تصنيفات المشاركة والأداء إلى خلق حالة من النزاعات التي تتعثر لأشهر. معظم المديرين تجنب الصراع الذي من شأنه تقويض الانسجام في مكان العمل. في بيئة العمل الحالية الموجهة نحو الفريق ، من الصعب أيضًا مطالبة الأشخاص الذين يعملون كزملاء ، وأحيانًا حتى أصدقاء ، بتولي دور القاضي والمدعى عليه.

مما يزيد من خطورة الموقف ، مع زيادة مرتبات مرتبطة في كثير من الأحيان إلى التصنيف العددي أو الترتيب ، والمدير يعلم أنه يحد من زيادة الموظف إذا كان تقييم أدائه أقل من المعلقة. لا عجب المديرين الهراء.

إذا كانت المقاربة المتبعة هي الطريقة التقليدية فهي مضرة بتطوير الأداء ، وتضر بثقة مكان العمل ، وتقوض الانسجام وتفشل في تشجيع الأداء الشخصي الأفضل.

علاوة على ذلك ، فإنه يقلل من استخدام مواهب متخصصي ومديري الموارد البشرية ويقلل إلى الأبد من قدرتهم على المساهمة في تحسين الأداء الحقيقي داخل مؤسستك.

يبدأ نظام إدارة الأداء بكيفية تحديد المنصب وينتهي عندما تحدد سبب مغادرة موظف ممتاز لمؤسستك للحصول على فرصة أخرى.

داخل مثل هذا النظام ، تحدث الملاحظات لكل موظف بانتظام. أهداف الأداء الفردي قابلة للقياس وتستند إلى الأهداف ذات الأولوية التي تدعم تحقيق الأهداف العامة للمؤسسة الكلية. يتم ضمان حيوية وأداء مؤسستك لأنك تركز على خطط التطوير والفرص المتاحة لكل موظف.

تقييم الأداء

في نظام إدارة الأداء ، تظل التغذية الراجعة جزءًا لا يتجزأ من الممارسة الناجحة. ردود الفعل ، ومع ذلك ، هو مناقشة. يتمتع كل من الموظف ومديره بفرصة مكافئة لجلب المعلومات إلى الحوار.

غالبًا ما يتم الحصول على التغذية المرتدة من الزملاء وموظفي التقارير المباشرة والعملاء لتعزيز الفهم المتبادل لمساهمة الفرد واحتياجاته التنموية. (يُعرف هذا بشكل عام بملاحظات 360 درجة). تحدد الخطة التطويرية التزام المؤسسة بمساعدة كل شخص على مواصلة توسيع معرفته ومهاراته. هذا هو الأساس الذي تقوم عليه منظمة التحسين المستمر.

تحدي الموارد البشرية

تعتبر عملية تبني وتنفيذ نظام إدارة الأداء فرصة رائعة لموظف الموارد البشرية. إنه يتحدى إبداعك ، ويحسن قدرتك على التأثير ، ويسمح لك بتعزيز التغيير الحقيقي في مؤسستك ، ومن المؤكد أنه يتغلب على عدم الارتياح.