ما هي الميزانية من أسفل إلى أعلى والتنبؤ؟

تعمل الموازنة من أسفل إلى أعلى والتنبؤ من النظرية القائلة بأن التقدير الأكثر دقة لمجموعة كبيرة يتم إنتاجه بشكل أفضل من خلال تقدير أجزائه وإضافتها. أمثلة اتبع أدناه.

تُستخدم منهجيات من أعلى إلى أعلى في العديد من السيناريوهات التحليلية ، مثل الاقتصاديين وعلماء الاقتصاد وعلماء الإدارة والمحللين الماليين ومحللي الميزانية ومحللي الأوراق المالية وكبار المسؤولين الماليين والمراقبين ، من بين أمور أخرى. كنقطة مقارنة ، راجع أيضًا مناقشتنا للنهج التصاعدي في إعداد الميزانية والتنبؤ. غالبًا ما يتم استخدام كلتا العمليتين في وقت واحد ، حيث يعملان كتحققًا لبعضهما البعض.

أمثلة في الموازنة

عند إنتاج ميزانيات مصروفات الشركة وميزانيات الإيرادات وميزانيات رأس المال ، فإن النهج التصاعدي يتضمن أولاً تعيينها على المستوى الأكثر تفصيلاً لكل بند من بنود تقارير الإدارة لكل وحدة إعداد تقارير أو إدارة داخل التسلسل الهرمي لتقارير الإدارة. بموجب هذا النهج ، سيتم إنتاج الميزانيات الإجمالية عند كل مستوى أعلى من التسلسل الهرمي عن طريق إضافة الميزانيات على المستوى أدناه مباشرة.

بالإضافة إلى ذلك ، في الحالات التي تفرض فيها إدارة ميزانية الشركة نهجًا تصاعديًا حقيقيًا ، سيتعين على كل إدارة أو وحدة أعمال أن تعمل صعودًا من إسقاط كل بند من بنود النفقات والإيرادات. على سبيل المثال ، قد تتضمن ميزانية عدد الموظفين بالوزارة تنبؤات دقيقة بالراتب والمكافآت لكل فرد من المتوقع أن يكون في فريق عمل (مما يسمح بالوقت المحدد لإضافة وظائف جديدة). بعد ذلك ، سوف يدفعون نفقات استحقاقات الموظفين من أرقام الرواتب هذه ، وربما أيضًا رسوم الإشغال ، بناءً على افتراضات لقطات مربعة قياسية لكل موظف (أثناء ضبط الاختلافات في المساحات المكتبية المتعلقة بالمرتب أو المسمى الوظيفي أو رتبة المرتب).

أمثلة في التنبؤ بالمبيعات

ينتج عن النهج التصاعدي للتنبؤ بالمبيعات تقديرات لكل منتج أو مكون محدد ، وربما أيضًا بأبعاد أخرى مثل قناة المبيعات أو المنطقة الجغرافية أو نوع العميل أو عميل محدد.

مرة أخرى ، سيتم إنتاج التنبؤات الخاصة بفئات المنتجات أو المكونات الأوسع نطاقًا ، وكذلك لمجموعات أوسع من قنوات البيع والمناطق الجغرافية وأنواع العملاء وفئات العملاء ، وذلك عن طريق تجميع التوقعات التي تم إعدادها بالفعل على مستويات أكثر تحديدًا.

نقاط القوة

تتمتع ميزة التنبؤ والميزنة بطريقة من القاعدة إلى القمة بميزة جذب الانتباه إلى فئات معينة من النفقات والإنتاج والإيرادات ، وهو أمر ضروري لتخطيط وإدارة أنشطة وحدات التقارير الفردية والإدارات والمصانع وما إلى ذلك. وخطط الإنتاج ، على سبيل المثال ، تتطلب مثل هذه الخصوصية.

نقاط الضعف

في بعض الحالات ، تنحو التنبؤات عند مستويات التجميع المنخفضة والمستويات العالية من الخصوصية ، عند تجميعها إلى مستويات أعلى من التجميع ، إلى أن تكون أقل دقة بكثير من التوقعات التي تم إنتاجها من البداية بدقة عند تلك المستويات الأكثر تجميعًا. السبب في ذلك هو أن الأخطاء التي يتم ارتكابها على مستويات أكثر تحديدًا يمكن أن تتضاعف في عملية إضافة التوقعات والتقديرات الأكثر تفصيلًا. يكون هذا صحيحًا بشكل خاص إذا كانت أخطاء الإسقاط على المستويات الأكثر تفصيلًا تميل إلى السير في اتجاه واحد (أي ، كل شيء نحو الإفراط أو التقليل من التقدير) ، بدلاً من إظهار أنماط عشوائية من الإفراط أو التقليل.

لكي نكون أكثر تحديداً ، يوجد في عمليات الميزنة تحيز داخلي للتنبؤات المنخفضة المستوى ورغبات القوائم للمطالبة بالإنفاق المفرط وعدد الموظفين ، مع توقع إيرادات منخفضة بشكل غير ضروري. من مصلحة المديرين التنفيذيين تسجيل الاحتياجات إلى موارد أكثر مما هو ضروري مع الالتزام بإيرادات وتوليد أرباح أقل مما ينبغي أن يكونوا قادرين على إنتاجه. هذه هي لعبة الألعاب المتعلقة بمعايير الأداء والتعويض ، لزيادة احتمالات تجاوزها للأهداف ومن ثم مكافأتها وفقًا لذلك.

وبالمثل ، في تنبؤات المبيعات ، هناك تحيز عادي لفرق المبيعات ومديري المنتجات لإدخال تقديرات كرة منخفضة ، للأسباب نفسها كما هو موضح أعلاه مباشرةً فيما يتعلق بالميزنة.

حل واحد

لسنوات عديدة ، استخدمت شركة AT&T's Western Electric ، الشركة المصنعة للمعدات القديمة في Bell System ، عملية تنبؤ بالمبيعات وصفتها إدارتها بشكل متكرر بأنها "من أسفل إلى أعلى ومن أعلى إلى أسفل ومن منتصف إلى الخارج". وبعبارة أخرى ، تمت مقارنة منهجية قوية من أسفل إلى أعلى مع النتائج من نهج من أعلى إلى أسفل. تلا ذلك عملية مصالحة تم فيها تعديل الإسقاطات التفصيلية التفصيلية لتتناسب مع المجاميع التي قررت الإدارة ، بطريقة أكثر فنًا من العلم ، الأمر الأكثر منطقية.