كيف تعيد تنظيم إدارتك أو شركتك

"إعادة التنظيم" هي واحدة من الموضوعات التجارية التي عادة ما تثير استجابة ساخرة ويمكن أن تملأ صفحات من الرسوم المتحركة Dilbert. إن رد الفعل الساخر هذا يستحقه عن جدارة لأنه غالبًا ما يكون نتيجة لعملية تصميم تنظيمية بدأت وتنتهي بمخطط تنظيمي وليس قيادة فكرية.

فيما يلي بعض الأسباب لإعادة تنظيم المديرين.

وقد ترك شخص رئيسي

إنه يترك فراغًا وفرصة للسؤال عن الهيكل الحالي. هذا على عكس ما تخبرك به كتب الإدارة المدرسية ، عادةً ما يتم إنشاء المخططات التنظيمية حول الأفراد ، وليس "المناصب". عند مغادرة فرد رئيسي ، يجب أن يظل هذا المنصب.

هناك مشاكل

وتشمل هذه عدم الكفاءة ، وعدم تطابق المواهب ، والأدوار المتداخلة ، واختلالات عبء العمل ، وغيرها من القضايا التشغيلية. لا يتم إنجاز العمل ، أو لا يتم بشكل جيد.

من الضروري اغتنام فرصة جديدة

ل على سبيل المثال ، سيكون هناك سوق أو منتج أو خدمة جديدة ولم يتم تصميم هيكلك الحالي لدعم أهداف عملك الجديدة.

في حين أن هذه كلها أسباب وجيهة ، من المهم التفكير في إعادة التنظيم كبديل واحد فقط ممكن. غالبًا ما يكون هناك الكثير من الطرق الأقل تعطيلًا لتحقيق نفس الأهداف.

من ينبغي أن يشارك في إعادة التنظيم؟

إذا كان قائد القسم متورطًا ، فهناك فرصة ضائعة للمدخلات والمشتريات الهامة. من ناحية أخرى ، إذا كانت الشركة بأكملها متورطة ، يمكن أن يكون التحول بطيئًا للغاية ، والمصالح التي تخدم نفسها بنفسها تعترض طريقها. الخيار الأفضل هو إيجاد حل وسط يتكون من قائد وفريق صغير من المستشارين الموثوق بهم. هؤلاء هم عادة الأفراد الذين لديهم ثقة كافية في موقفهم مع الشركة الجديدة لوضع مصالحهم الشخصية جانباً.

عملية التغيير التنظيمي

رغم عدم وجود علم مثالي لكيفية تطور إعادة التنظيم ، فإليك بعض المؤشرات:

ابدأ باستراتيجية

من الأهمية بمكان معرفة إلى أين تذهب المنظمة أو الفريق. على سبيل المثال ، ما هو المهم ، وما هو غير ذلك ، وما هي الأهداف المحددة؟ رغم أن هذا يبدو واضحًا ، إلا أنه يتم تجاهله في كثير من الأحيان. إذا كنت تعاني من الاستراتيجية ، فتعلم كيفية إنشاء واحدة قبل إعادة هيكلة المخطط التنظيمي. تذكر ، هيكل يتبع دائما الاستراتيجية.

تطوير المعايير الخاصة بك

اذكر المشاكل التي تحاول حلها والفرص التي تبحث عنها. بعد ذلك ، قيم كل واحدة عالية أو متوسطة أو منخفضة وفقًا للأولوية. يصبح المعيار الذي ستستخدمه لتقييم بدائل التصميم وقياس نجاحك.

تطوير وتقييم بدائل التصميم

يقع الكثير من الفرق في حب فكرة واحدة ثم يقضون كل وقتهم إما في محاولة لتبرير الفكرة أو تحسينها. بدلاً من ذلك ، تقدم بثلاثة إلى أربعة أفكار وصنفها وفقًا لمعاييرك. تذكر ، لا يوجد خيار مثالي على الإطلاق. هناك دائما مفاضلات والمخاطر. يمكنك ببساطة اختيار الأفضل والتوصل إلى خطة عمل للتخفيف من المخاطر.

اختبار التصميم النهائي مع السيناريوهات

اقض وقتًا في اختبار التصميم من خلال مناقشة كيفية عمل العمليات التجارية المختلفة ضمن الهيكل الجديد. تساعد مناقشات "ماذا لو" هذه على ضبط البنية وتوضيح الأدوار.

ما يستلزم "تغيير القيادة"

قبل إجراء أي تغيير ، عليك القيام بأداء واجبك ، والمكان المناسب للبدء هو مراجعة "النماذج العشر لقيادة التغيير".

قيمة التواصل وإشراك الفريق

التواصل ليس إعلانًا أحادي الاتجاه حول التغيير ، أو أي شيء آخر. من المرجح أن يشارك أصحاب المصلحة ، بمن فيهم الموظفون ، إذا لم تشارك فقط "ماذا" و "لماذا" ولكن شرح البدائل التي لم النظر ولماذا. أخبر أصحاب المصلحة بأنك تدرك أنه لا يوجد خيار واحد مثالي وتعترف بالعيوب المحتملة لخطتك. هذا النوع من الصراحة والحوار المفتوح والأصالة أفضل من محاولة "بيع" أفكارك للتغيير كحل مثالي.

إذا كنت تعامل أشخاصًا مثل البالغين الأذكياء ، فسيتم إرجاع الاحترام الذي تظهره ، إلى جانب دعم صاحب المصلحة.

لا تتوقع أن يفهمها الناس أو يشتركون فيها على الفور ؛ الفرص لم تكن في البداية (راجع "تأثير الماراثون").

بمجرد أن تتواصل مع الأشخاص الضروريين ، لا تخجل من طلب مساعدتهم. إنه من الطبيعة البشرية أن يدعم الناس ما ساعدوا في إنشائه ، وعلى الرغم من أن فريقك قد لا يكون لديه فرصة لإنشاء الهيكل التنظيمي الجديد ، إلا أنه يمكنهم القيام بدور كبير في تنفيذ الهيكل الجديد. إنها فرصة أخرى لك للحصول على مدخلات قيمة لتعديل الهيكل الجديد.

عمليات إعادة التنظيم دائمًا ما تكون مضطربة ومحفوفة بالتحديات والمخاطر.يجب ألا تؤخذ على محمل الجد ، ويجب أن تتمتع دائمًا بفترة صلاحية لا تقل عن خمس سنوات. إذا اتبعت هذه الإرشادات ، فستتاح لك فرصة أفضل لتحقيق أهدافك وتقليل الاضطرابات والقلق.