كيف تستعد لاجتماع الإستراتيجية الأول الخاص بك

التخطيط الاستراتيجي يمكن أن يكون مثيرًا ومخيفًا للمشاركين الجدد في هذه العملية. تبدو فكرة "الإستراتيجية" غريبة ومهمة ، ورغم أن الكثير من هذا العمل أقل من كونه غريبًا ، إلا أنه مهم للغاية. سيساعدك امتلاك فهم قوي للإستراتيجية على الاستعداد للمشاركة مع الآخرين في شركتك بشأن تقييم الأهداف الاستراتيجية لشركتك وصقلها.

فهم الاستراتيجية

يتمثل جوهر الاستراتيجية في اختيار مكان الاستثمار ، ومن يجب أن تخدم ، وكيفية التنافس والفوز. من التعريف الكلاسيكي لجورج داي: "الإستراتيجية هي سلسلة من الإجراءات المتكاملة سعياً وراء العمل التنافسي" ، إلى تبسيط جاك ويلش المفرط: "انت تختار اتجاهًا وتنفذ مثل هيك" ، تتمثل الاستراتيجية في اختيار مكان تطبيق موارد شركتك بنجاح خدمة جمهور معين. عند التفكير في المنافسين ، يقول البعض إن الاستراتيجية تدور حول استخدام القوة ضد الضعف.

مفهوم الاستراتيجية يمكن أن يكون مربكا وغالبا ما تستخدم بشكل غير صحيح. على سبيل المثال ، لا يعتبر التنبؤ بنمو الشركة أو ميزانيتها المخطط لها أمرًا استراتيجيًا:

• الإستراتيجية ليست مجرد قائمة بالأهداف المالية. النتائج المالية هي نتائج الإجراءات المتخذة لتنفيذ الاستراتيجية.
• النمو ليس استراتيجية. يستخدم قادة الشركات أحيانًا "الإستراتيجية" بشكل غير صحيح عند الإدلاء ببيانات عامة حول شركاتهم. على سبيل المثال ، فإن عبارة "من المتوقع أن تنمو استراتيجيتنا بنسبة 10 في المائة سنويًا" لا توضح استراتيجية الشركة.
• الاستراتيجية ليست حول الميزانية. يتم استخدامه لتحديد وترتيب أولويات الاستثمارات اللازمة لتنفيذ الخطة. الميزانية عبارة عن قائمة مفصلة للتوقيت والمبلغ الإجمالي للنفقات والإيرادات المخططة.

• الاستراتيجية ليست حدثا. إنها عملية ديناميكية تتطلب إجراء تقييم مستمر وصقل منتظم بناءً على الدروس المستفادة في السوق. تقوم العديد من الشركات بنقل العمل الإستراتيجي إلى جلسة عمل خارج الموقع أو التخطيط.
• الإستراتيجية ليست قائمة عمليات تكتيكية. في حين أن نتيجة أي عملية استراتيجية هي سلسلة من الإجراءات المنسقة ، يجب أن تركز على خدمة العملاء ، وفتح أسواق جديدة وتطوير نقاط القوة التنافسية ، وليس سرد التحسينات التشغيلية.

عملية الاستراتيجية

يقع عدد كبير جدًا من الشركات في فخ تطبيق نُهج من نوع القالب لتطوير الاستراتيجيات. يقترح النموذج المشترك وغير الفعال أن تقوم الشركة بمراجعة المهمة وتحديد رؤية مستقبلية ثم وصف الإجراءات اللازمة لتحقيق تلك الرؤية. على الرغم من أن كل هذه المواضيع لها مزايا في الوقت المناسب ، فإن تطبيق عملية نوع القالب هذه لا ينتج عنه سوى القليل من محتوى الإستراتيجية ذي المغزى.

يتضمن التخطيط الاستراتيجي السليم البحث والاستكشاف والمناقشة التي تركز على:

• تقييم الوضع الحالي للشركة فيما يتعلق بجميع فئات أصحاب المصلحة الرئيسيين ، بما في ذلك العملاء والموردون والمنافسون والشركاء الرئيسيون
• تقييم المزايا الفريدة للشركة والعيوب المتأصلة أو نقاط الضعف
• تحديد وتقييم التطورات الجديدة في السوق أو في التقنيات الناشئة التي توفر فرصًا أو تهديدات محتملة لشركتك
• تقييم الاحتياجات والأعمال المتغيرة للعملاء واستكشاف المجالات التي قد تعززها الشركة أو تستثمرها أو تتخلص منها
• تقطير أعلاه إلى تحليل متماسك

بناءً على هذا العمل ، يجب على الفريق تقييم الاستثمارات التي يجب القيام بها والإجراءات التي يجب اتخاذها لتحقيق الاستراتيجية. ويشمل ذلك تقييم خيارات الاستثمار ؛ بدء مشاريع جديدة ؛ وتحديد المتطلبات الرئيسية للمواهب والأنظمة والموارد الداعمة. يتم بعد ذلك تقطير هذه الإجراءات في خطة المشروع التي تصف خطة وعملية تنفيذ إستراتيجية الشركة.

العمل الصعب في وضع الاستراتيجيات

في حين أن تحديد إستراتيجية فعالة يبدو واضحًا إلى حد ما ، إلا أن تحديد فرص هادفة ويمكن الوصول إليها وتحديد كيفية تحقيق هذه الفرص في سوق تنافسي أو متطلب صعب هو عملية صعبة. يتطلب التخطيط الاستراتيجي إجراء تقييم موضوعي لقدرات الشركة ونقاش واسع حول أفضل طريقة لتحقيق الفرص. مثل معظم الأنشطة في الحياة ، كلما كان التخطيط أكثر دقة ، كانت النتيجة أفضل. في حالة الاستراتيجية ، يعد التخطيط عملية فوضويّة من الأفكار والآراء والغرور التي يجب أن تفسح المجال لخطة مقنعة ومتفق عليها سعياً لخدمة العملاء والمنافسين المتفوقين.

تنفيذ الاستراتيجية

يعد تنفيذ الإجراءات الموضحة وتحديد مقاييس التقدم والأهداف المالية مفتاحًا لما يتم وصفه بعملية التنفيذ. يدرك برنامج التنفيذ السليم الحاجة إلى التواصل والتنسيق على نطاق واسع وواضح ، ويتضمن أدوات إدارة المشاريع لدعم التنفيذ وإعداد التقارير. بالإضافة إلى ذلك ، تتضمن عملية تنفيذ الإستراتيجية الفعالة حلقات تغذية مرتدة لتعكس وضبط الدروس المستفادة في السوق.

تحديات الاستراتيجية

يمكن أن يكون التخطيط الاستراتيجي عملية فوضويّة وعضوية إلى حد ما ومليئة بالمخاطر. تشمل المجالات التي تكافح فيها المنظمات مع الاستراتيجية ما يلي:

1. عدم الانخراط في المستوى الصحيح من العمق في تقييم القدرات والفرص
2. الخلط بين التخطيط التشغيلي والتخطيط الاستراتيجي
3. فشل في تحديد عملية تنفيذ مفصلة مع أهداف واضحة ومقاييس التقدم
4. السماح للسياسة والأنا بتقليل التخطيط الاستراتيجي إلى نقاش حول الميزانيات والأراضي
5. عدم الاستثمار في استكشاف الأحداث التخريبية المحتملة أو الأحداث المثيرة الناشئة في الأسواق الأخرى التي قد تؤثر على عملاء الشركة أو تقنياتها
6. الفشل في بناء ردود الفعل يعكس حلقات الدروس المستفادة في السوق

1. عدم التعامل مع الإستراتيجية كعملية تتطلب التقييم المستمر والانتعاش

الخط السفلي

دعوة للمشاركة في تحديد الاتجاه المستقبلي لشركتك هي مجاملة وشهادة على إيمان المشرف على معرفتك وقدرتك على المساهمة في عملية الإستراتيجية. مع الخبرة ، يمكنك أن تتطور إلى مفكر نقدي وخبير استراتيجي كبير.