ما هي سياسة الصعود أو الخروج؟

تدير بعض الشركات الاستشارية موظفيها وفقًا لسياسة "أعلى أو خارج" التي تحكم كل من الترقيات والاحتفاظ بالموظفين. بموجب هذه السياسة ، من المتوقع أن يتقدم أعضاء فريق العمل من خلال مختلف طبقات الإدارة نحو الشراكة بوتيرة محددة مسبقًا ، على مدار عدد محدود من السنوات. قد يكون التسلسل الهرمي النموذجي بين الموظفين في شركة استشارية مثل هذا ، من الأعلى إلى الأدنى:

• شريك رئيسي
• الشريك الأصغر
• مدير
• مستشار كبير
• مستشار

عندما يتحرك المرء إلى أعلى التسلسل الهرمي ، يتحمل المرء مسؤوليات إشرافية على الموظفين الآخرين. إذا تم تنظيم الشركة أو المكتب في فرق محددة ، يمكن أن يكون ذلك بشكل مستمر. إذا تم تنظيم الشركة أو المكتب بدلاً من ذلك كمجموعة مشتركة من المواهب ، فستكون هذه المسؤوليات الإشرافية على أساس مشاركة العميل من خلال أساس مشاركة العميل. بالإضافة إلى ذلك ، مع التقدم في التسلسل الهرمي ، يُتوقع على نحو متزايد تسويق خدمات الشركة للعملاء المحتملين الجدد أو بيع ارتباطات جديدة للعملاء الحاليين.

يعد النجاح السابق في بيع الأعمال أمرًا حيويًا بشكل خاص إذا أردنا التقدم من مدير إلى آخر.

بمجرد اعتبار من غير المحتمل على الإطلاق تعيين أحد الموظفين كشريك ، يتم إقالته. قد يأتي هذا القرار في أي وقت خلال السنة ، وليس فقط في فترة مراجعة الأداء السنوية. عادة ما يتم اتخاذ قرارات شؤون الموظفين بتصويت من الشركاء في مكتب معين. تقييمهم للموظفين أقل من مستوى المدير عادة ، وضروريًا ، يعتمد بشدة على مدخلات من أولئك الذين أشرفوا على هؤلاء الموظفين إما بشكل مستمر أو على ارتباطات محددة.

حيثيات سياسات الصعود أو الخروج

هناك عدة أسباب وراء تبني سياسة "أعلى أو خارج". أحدهما هو أن الاحتفاظ فقط بأولئك الذين لديهم القدرة على أن يصبحوا شركاء هو ما يعادل الاحتفاظ بأفراد يتمتعون بأكبر قدر من الذكاء والمهارات ، مما يعني وجود قوة عمل أقوى وأكثر إنتاجية في الشركة عن تلك الموجودة لو تم الاحتفاظ بالأشخاص ذوي الإمكانيات الأقل ، بغض النظر عن كيفية قيمة أنها قد تكون على خلاف ذلك.

الأساس المنطقي الآخر هو أن أعضاء فريق العمل سيعملون بجد أكبر إذا كانوا يطاردون باستمرار شراكة الشراكة المحتملة. على النقيض من ذلك ، فإن الموظفين الذين يصبحون راضين عن مستواهم الحالي في الممارسة الاستشارية ، بسبب عدم وجود هذا الحافز للمضي قدماً ، قد يكونون من الناحية النظرية عرضة للعمل بشكل أقل كثافة. وبالتالي ، فإن سياسة "الصعود أو الخروج" هي أداة واحدة للحفاظ على جميع الموظفين باستمرار على أصابع قدرتهم وممارسة أنفسهم بأقصى سرعة.

لاحظ أن تحقيق الشراكة عادةً لا يمنح نفس الحماية الوظيفية للعمالة مثل الحيازة في الأوساط الأكاديمية. عادة ما تكون هناك آلية للشركاء لتقييمهم من قبل أقرانهم و / أو رؤسائهم في هيكل الشركة ، وهذا الأخير إذا كانت الممارسة الاستشارية المعنية جزءًا من شركة كبيرة متعددة المكاتب ، مثل شركة محاسبة عامة.

الدافع غير المعلن لتبني سياسة "صعودا أو خارجا" هو في بعض الأحيان رغبة واعية للحث على دوران الموظفين ، لخفض تكاليف تعويض الموظفين. نظرًا لأن زيادات الأجور السنوية غالبًا ما تكون سخية ، فإن الاحتفاظ بعنف ثابت للعاملين يمكن أن يكون وسيلة لتخليص الموظفين ذوي التكلفة العالية واستبدالهم بأتباع جدد أقل تكلفة. في المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي ، يضمن إمداد طلاب ماجستير إدارة الأعمال الصغار والمتحمسين المؤهلين ضخًا بلا حدود تقريبًا لدم جديد ، مع خسارة ضئيلة أو معدومة في الكفاءة التنظيمية.

الايجابيات

على النقيض من الشركات الصناعية ، حيث يمكن أن يكون التقدم بطيئًا للغاية ، مع مراعاة العمر والأقدمية بشكل كبير في أهلية الفرد للترقية (على الرغم من أنه لا يتم مناقشته عادةً بشكل علني) ، يمكن للأفراد الطموحين في عجلة من أمرهم أن يجدوا "أصلًا أو خارجًا" كمبدأ جذاب. علاوة على ذلك ، قد يبدو الأمر أكثر صدقًا ووضوحًا من ميل العديد من أرباب العمل إلى الاحتفاظ بالموظفين عن طريق إعطائهم مؤشرات زائفة على آفاقهم المستقبلية للترقية.

السلبيات

يمكن أن تكون بيئة العمل ذات معدل دوران مرتفع تحت عنوان "up أو out" مرهقة بشكل استثنائي. في كثير من الأحيان يمكن أن يكون وسيلة وحشية إلى حد ما للسيطرة الاجتماعية ، والحفاظ على الموظفين خائفين باستمرار من الحفاظ على وظائفهم إذا كانوا لا يعملون باستمرار بأقصى سرعة ، في بعض الأحيان مع أسابيع العمل من 80 أو 100 ساعة أو أكثر كاقتراح مستمر. انظر مناقشتنا لمعدلات استخدام الموظفين في الاستشارات. الضغط لتوليد أعداد كبيرة من الساعات القابلة للفوترة شديد.