إدارة الأداء: مقابلة مع روبرت باكال

هل سئمت من عائد الاستثمار الذي تواجهه عند إخضاع الأشخاص لعملية تقييم أدائك الحالية؟ هل تقوم بتغيير نهجك في تقييم الأداء ومراجعته؟ هناك طريقة أفضل للتعامل مع إدارة الأداء وتطويره. يمكن أن تساعدك عملية إدارة الأداء على إنشاء بيئة عمل تساعد الموظفين على النجاح.

يمكنك تحسين الإنتاجية ، والتحفيز ، والروح المعنوية عن طريق التعامل مع إدارة الأداء بطرق جديدة. في هذه المقابلة مع روبرت باكال ، مؤلف كتاب ادارة الأداء (McGraw-Hill Professional) ، سنساعدك على استكشاف ما يجب القيام به بطريقة مختلفة.

سوزان هيثفيلد: روبرت ، في كتابك عن إدارة الأداء ، ما الذي توصي به بدلاً من التقييم السنوي التقليدي الذي يقدم فيه المدير نموذجًا للموظف الذي لديه تصنيفات ومراجعة للعام السابق؟

روبرت باكال: أستطيع أن أعطيك عدة إجابات لهذا واحد. لنبدأ بالمبادئ الأساسية. إدارة الأداء تدور حول نجاح الجميع وتحسينه. لكي يحدث ذلك ، يتعين على المدير والموظف العمل سويًا في عملية اتصال لتحديد عوائق النجاح (سواء كانت من الموظف أو نظام العمل) ولوضع خطط للتغلب على هذه العوائق.

لذلك ، إلى حد ما ، أي طريقة تفعل ذلك سوف تنجح. تفتقر التقييمات والمراجعة السنوية إلى التفاصيل لتحقيق ذلك ما لم المدير ممتاز. اقتراحي هو تركيز 90 في المائة من وقت إدارة الأداء على تخطيط الأداء والتواصل على مدار العام. والانتقال إلى أهداف محددة قابلة للقياس.

لا يوجد نظام مثالي. ما يتعين علينا القيام به هو إيجاد طرق لتحسين الأداء ، وفي بعض الأحيان يعني ذلك أن المدير والموظف بحاجة إلى معرفة أفضل طريقة لاستخدامها في مواقفهم الفريدة.

هيثفيلد: ما هو محور المناقشة خلال جلسة المراجعة أو التقييم ، أو كما أفضّل أن أسميها ، اجتماع تطوير الأداء؟

Bacal: أنا أحب هذا السؤال قطعة أرض. السؤال الأكثر أهمية هو: ما الأشياء التي جعلت عملك أكثر صعوبة ، وما الذي يتعين علينا القيام به في العام المقبل لمساعدتك في أن تصبح أكثر إنتاجية؟

يجب أن تكون المناقشة متطلعة إلى المستقبل ، وألا تقتصر على "عجز" الموظفين ولكن أيضًا عجز في أشياء مثل سير العمل ، واتصالات العمل ، وما إلى ذلك.

هيثفيلد: كم مرة تنصح المديرين بعقد هذه الجلسات مع الأشخاص الذين يقدمون تقارير إليهم؟

Bacal: أوصي بأن يجري المديرون محادثات قصيرة غير رسمية مرة كل بضعة أسابيع - مثل خمس إلى عشر دقائق. عقد مناقشات فصلية أكثر تنظيماً. حدد موعدًا لمراجعة نهاية العام التي هي في الحقيقة مجرد مراجعة.

بحلول الوقت الذي يحدث فيه مراجعة نهاية العام ، كان ينبغي مناقشة كل شيء من قبل. لا مفاجآت.

هيثفيلد: كيف يمكنك إنشاء نظام اتصال للحصول على أعلى أداء وقيمة من كل موظف ، في بيئة العمل التي تم تصميمها لتحفيز إنتاجية أكبر من كل من المديرين والموظفين؟

Bacal: أخشى أن هذا ما أسميه أ استشارة السؤال. وهذا يعني أنه ليس من الممكن تقديم وصفة تناسب الجميع. الجواب هو أنه يعتمد ، وبدون القيام بتشخيص منظمة ، لا يمكن للمرء أن يقترح أي شيء دون أن يقول شيئًا.

بمعنى آخر ، كل مؤسسة مختلفة وتتطلب أشياء مختلفة لأنها تبدأ أيضًا من نقاط مختلفة.

هيثفيلد: ما هي فلسفتك العامة حول إدارة أداء الموظفين؟

Bacal: كن تطلعيًا. لا لوم. حل المشكلة. عقد التواصل المستمر. لا مفاجآت. النماذج تافهة وغير مهمة للغرض الحقيقي.

الكل يجب مراعاة الحواجز ، وليس فقط العوامل المعتمدة على الموظفين. تعتبر المرونة في التفاوض بشأن أساليب التقييم على أساس كل مدير فردي مهمة.

هذا فيما بعد جزء من عملي الجديد الذي آمل أن أتحول إلى كتاب يسمى إدارة الأداء ذات القيمة المضافة. سوف يحدد مخطط الأنظمة المرنة إذا تمكنت من كتابتها.

هيثفيلد: كيف يمكنك إجراء تغيير في نظام التقييم الحالي للمؤسسة؟

Bacal: هذا آخر "يعتمد". الإجابة القياسية والتي لا تزال جيدة هي أن التغييرات المهمة يجب أن تكون من أعلى إلى أسفل. الرئيس التنفيذي يستخدم النظام الجديد مع VPs. يستخدمه VPs مع المديرين التنفيذيين ، وإلى أسفل. ويحمل الرئيس التنفيذي VPs المسئولية عن تكرار العملية مع موظفي التقارير ، وما إلى ذلك.

ال آخر الطريقة التي لا يوجد فيها مؤشر على استعداد الإدارة العليا (وهذا أمر شائع) هو بناء جيوب من النجاح في وسط وأسفل المؤسسة. لا ينتج عنه نظام شركة أفضل بشكل عام على الفور ، لكنه أفضل من وجود نظام رديء ينتشر في المنظمة بأكملها.

بمعنى آخر ، فإن الإستراتيجية هي: "لا يمكننا تغيير هذا لأننا نفتقر إلى الدعم للقيام بذلك ، لذلك دعونا نرى ما يمكننا تحقيقه في أي مكان قد نجد فيه بعض الدعم."

هيثفيلد: أنت تشارك فلسفتي الشخصية في هذا الأخير ، روبرت. يخبرني الأشخاص في المؤسسات بشكل متكرر أنهم لا يستطيعون فعل شيء أو تغيير شيء ما لأن الإدارة العليا لا تدعم التغيير.

أنا أعتبر هذا عذرا للتقاعس عن العمل. ما لم يعمل المسؤولون التنفيذيون بنشاط ضد تغييراتك المقترحة ، أو تمنعها ، يمكنك دائمًا البدء في إجراء تغييرات في المناطق التي تعمل فيها بشكل ما.

لذلك ، شكرا لتقاسم ذلك. أتمنى المزيد من الناس يعتقدون هذا. سيكون مكان عملهم أفضل حالًا بمزيد من العمل وعدد أقل من الأعذار. بالإضافة إلى ذلك ، ستعمل العجائب على معنوياتهم وصورتهم الذاتية.

------------------------------------------------------

روبرت باكال هو مدرب ومستشار ومؤلف يتحدث بانتظام في المؤتمرات والفعاليات الصناعية. يوفر روبرت إمكانية الوصول إلى أكثر من 1200 مقالة متعلقة بالعمل عبر الإنترنت في موقعه على الويب. اتصل روبرت.