إيجابيات وسلبيات صنع القرار الإجماع

تبدو عملية صنع قرار التوافق بمثابة طريقة يمكنك من خلالها تحقيق أفضل النتائج الممكنة من القرارات المتخذة في العمل. إذا استطعت ضم جميع أعضاء الفريق ، فستكون قد طورت قرارًا يحبه الجميع ويحترمه ويدعمه.

هذه هي النظرية ، لكنها غالبًا ما تكون ثابتة. بينما "يوافق" جميع أعضاء الفريق على دعم قرار الإجماع ، قد لا يكون القرار في الواقع هو القرار الأمثل للفريق أو الشركة.

فيما يلي إيجابيات وسلبيات هامة يجب مراعاتها عند استخدامك لاتخاذ القرارات بتوافق الآراء.

الايجابيات من صنع القرار التوافق

يوافق الجميع على دعم القرار.

إن التوصل إلى نتيجة يدعمها كل فرد في الفريق هي إستراتيجية فريق إيجابية وغالباً ما تكون فعالة. من خلال اتفاقية بنسبة 100٪ ، يمكنك المضي قدمًا بثقة ، ولا داعي للقلق بشأن موظف آخر يعمل على تقويض جهودك.

كل موظف مشارك يرى فائدة.

لجعل الجميع يوافقون ، فهذا يعني عمومًا (ولكن ليس دائمًا) أن القرار الذي تم اتخاذه سيفيد كل مجموعة داخل الفريق أو المنظمة. لا تضحي بالموارد البشرية الجيدة ، على سبيل المثال ، لجعل التمويل سعيدًا ، أو العكس.

تقدم جبهة موحدة.

غالبًا ما يتعين على فرق القيادة اتخاذ القرارات التي لا يحبها الموظفون أو يدعمونها. هذا جزء من القيادة. ستجد أنه من الأسهل بكثير إقناع الموظفين الذين قد لا يحبون القرار عندما يتلقون رسالة متسقة من مديريهم وكبار القادة.

الفريق يختبر روح تعاونية.

عندما تتوصل إلى إجماع جماعي ، فإن مناخك بالنسبة للموظفين يشعر بتعاون كبير. تم سماع أفكار الجميع ، وتوصلت إلى قرار يمكن أن يدعمه جميع أعضاء الفريق. يمكن أن تحدث هذه العملية التفاعلية مشاعر حسن النية.

سلبيات التوافق في صنع القرار

يمكن للجان الموافقة على القرارات السيئة.

في الأخبار مؤخرًا ، ارتدت مجموعة من 14 مدرسًا حائطًا حدوديًا ومكسيكيين. تعرض العديد من أولياء الأمور والطلاب للإهانة ، واستفسر بعض أولياء الأمور عن إخراج أطفالهم من المدرسة. وكما قال كاتب الأعمال إريك شيرمان ، "يمكن للأفراد توليد أفكار سيئة ، لكن الأمر يتطلب لجنة لكارثة حقيقية".

Groupthink هو حقيقي.

كارثة هالوين أعلاه هي مثال على Groupthink. يمكن أن تؤدي الرغبة في التوصل إلى توافق في الآراء إلى تجاهل الناس المؤشرات التي تشير إلى أن ما هو مقترح فكرة سيئة. يدفع الفريق جانباً أي بيانات قد تؤدي إلى عرقلة قرار الإجماع.

يقدم إيرفينج جانيس ، الذي وصف لأول مرة ظاهرة Groupthink ، هذا التفسير للخطوات الثماني التي تم إجراؤها على Groupthink.

1. أوهام الحُرمة تدفع أعضاء المجموعة إلى التفاؤل المفرط والمشاركة في المخاطرة.
2. تقود المعتقدات غير المشكوك فيها الأعضاء إلى تجاهل المشكلات الأخلاقية المحتملة وتجاهل عواقب الإجراءات الفردية والجماعية.
3. يمنع الترشيد الأعضاء من إعادة النظر في معتقداتهم ويؤدي بهم إلى تجاهل علامات التحذير.
4. تدفع الصور النمطية أعضاء المجموعة إلى تجاهل أو حتى إفساد أعضاء المجموعة التي قد تعارض أو تتحدى أفكار المجموعة.
5. تسبب الرقابة الذاتية على الأشخاص الذين قد تكون لديهم شكوك لإخفاء مخاوفهم أو مخاوفهم.

1. "Mindguards" بمثابة رقابة عينوا أنفسهم لإخفاء معلومات إشكالية من المجموعة.
2. أوهام الإجماع تدفع الأعضاء إلى الاعتقاد بأن الجميع متفقون ويشعرون بنفس الطريقة.
3. غالبًا ما يتم الضغط المباشر للتوافق على الأعضاء الذين يطرحون أسئلة ، وغالباً ما يُنظر إلى أولئك الذين يشككون في المجموعة على أنهم خائنون أو خائنون.

قد لا يكون حل منتصف الطريق هو الحل الأفضل.

قام جون ناش الابن الحائز على جائزة نوبل بتطوير المفهوم الذي يطلق عليه الآن "توازن ناش". هذا هو الموقف الذي لا يمكنك فيه إجراء أي تغييرات أخرى دون جعل أحد أعضاء الفريق أفضل حالًا. قد لا يكون القرار هو الحل الأفضل ، لكنه الخيار الأكثر "عدالة".

ومع ذلك ، فهي بطبيعتها ليست أفضل النتائج الممكنة لأي شخص أو مجموعة. يمكن أن يؤدي اتخاذ قرار الإجماع إلى موافقة المجموعة على أدنى قاسم مشترك - وهو حل أو قرار يرضي حاجة أعضاء الفريق إلى الاتفاق - لكنه بالتأكيد ليس هو الأفضل بالنسبة إلى العمل.

بالإضافة إلى ذلك ، في الأعمال التجارية ، ليس كل عامل أو إدارة أو شخص أو قرار في مؤسسة بنفس القدر من الأهمية. على سبيل المثال ، قد يدفع قسم الموارد البشرية لعدم تسريح العمال. هذا يبدو رائعًا وهو ما تتوقعه من فريق الموارد البشرية لديك. ولكن من خلال عدم خفض تكاليف العمالة ، يتعين عليك خفض التكاليف في منطقة أخرى.

قرار الإجماع هو خفض تكاليف التصنيع وعدم تسريح الموظفين ، ولكن النتيجة هي منتج رديء يؤدي في النهاية إلى فقدان الشركة لحصتها في السوق. في نهاية المطاف ، جميع الموظفين أسوأ حالا. ربما كان من الممكن تجنب الكارثة من خلال عدم التعامل مع كل قسم أو اهتمام على قدم المساواة.

الأعمال بطبيعتها هرمية.

من المؤكد أن منظمات مثل Zappos تعمل على نظرية "هولاكراسي" هذه ، حيث التسلسل الهرمي مسطح للغاية ، لكن حتى ذلك الحين ترى فقط الرئيس التنفيذي توني هسيه يتحدث إلى الصحافة ، وليس جون في خدمة العملاء. بغض النظر عن شكل هيكلك الرسمي ، يتمتع بعض الأشخاص بالسلطة ، بينما لا يتمتع البعض الآخر بالسلطة.

إذا كان هدفك هو اتخاذ قرار بالإجماع ، فإن هذا التباين في القوة يسمح للأقوي بالتأثير بشدة على الأقل في الوصول إلى "الإجماع". ثم ، إذا كان القرار المتخذ هو الفشل ، فيمكن للقوي أن يشير إلى أن "الجميع وافقوا على هذا الحل". وبعبارة أخرى ، فإن هالة صنع القرار بالإجماع تسمح للأقوياء بتجنب المسؤولية.

بشكل عام ، في مجال الأعمال ، ليس الإجماع الكامل والكامل ضروريًا. يمكنك الوصول إلى القرارات ، ويمكن للفريق الأعلى بأكمله الترويج للرسالة دون مطالبة كل موظف بالسعادة بالقرار. تنطوي القيادة على المخاطرة ، وهذا يعني في بعض الأحيان اتخاذ إجراءات أو توفير التوجيه الذي لا يحب جميع الموظفين.