كيفية الحد من المقاومة للتغيير من الموظفين

مقاومة التغيير هي رد فعل طبيعي عندما يطلب من الموظفين ، حسناً ، أن يتغيروا. التغيير غير مريح ويتطلب طرقًا جديدة للتفكير والقيام. يجد الناس صعوبة في تطوير رؤية لما ستبدو عليه الحياة على الجانب الآخر من التغيير. لذلك ، يميلون إلى التشبث بالمجهول بدلاً من اعتناق المجهول.

الموظفون لا يخشون التغيير ، لكنهم يخشون المجهول. انهم يخشون أن تتغير.

التغيير ينتج عن القلق واليقين - حتى الخوف - لدى الموظفين

قد يفقد الموظفون شعورهم بالأمان. قد يفضلون الوضع الراهن. مجموعة من ردود الفعل ، عندما يتم إدخال التغيير ، لا يمكن التنبؤ بها.

لا يوجد موظف متأثر بمعظم التغييرات. نتيجة لذلك ، غالبًا ما تحدث مقاومة التغيير عند إدخال التغيير.

توقعاتك تلعب دورا في مقاومة الموظف

من الأفضل رؤية مقاومة التغيير كرد فعل طبيعي. حتى أكثر الموظفين تعاونية وداعمة قد يواجهون المقاومة.

لذلك ، لا تقدم التغيير اعتقادا منه أنك لن تواجه سوى المقاومة أو أن المقاومة ستكون شديدة.

بدلاً من ذلك ، قدم التغيير بروح إيجابية واعتقد أن موظفيك يرغبون في التعاون وتحقيق أقصى استفادة من كل حالة عمل وأنهم سيدعمون التغييرات بالكامل وحماس مع مرور الوقت.

من خلال تفكيرك ومنهجك ، يمكنك التأثير على درجة مقاومة المستنقعات للتغيير. يمكنك تقليل المقاومة الطبيعية من خلال الإجراءات التي تتخذها وكيفية إشراك الموظفين. في أعماق قلوبهم ، يريدون أن يصبحوا جزءًا من الصورة الأكبر للمنظمة.

الاتصالات والمدخلات تقليل مقاومة الموظف

في أفضل السيناريوهات ، تتاح لكل موظف الفرصة للتحدث ، وتوفير المدخلات ، والتأثير على التغييرات التي تتابعها. عقلانيًا ، يعتمد هذا على حجم التغيير وعدد الأشخاص الذين سيؤثر هذا التغيير.

في جهد التغيير على مستوى الشركة ، على سبيل المثال ، من المرجح أن تؤثر مساهمة الموظف على كيفية تنفيذ التغييرات على مستوى الإدارات ، وليس على مسألة إجراء التغييرات في المقام الأول. الاتجاه العام ، في هذه الحالات ، يأتي من القيادة العليا التي طلبت ردود الفعل من موظفي الإبلاغ.

في بعض الحالات ، يتم إنشاء فريق قيادة لقيادة التغييرات على المستوى التنظيمي. قد تحتوي هذه الفرق على شريحة من الموظفين من جميع أنحاء المنظمة. أو ، غالبًا ما يشغلهم مدراء وكبار القادة الذين لديهم إشراف تبعي على أجزاء من المنظمة.

إذا كان التواصل قوة في مؤسستك ، فقد تكون فرصة الإدخال قد وصلت إلى جنود خط المواجهة. ولكن هذا ليس هو الحال في كثير من الأحيان ، لأن المدخلات والتعليقات يجب أن تعود إلى طريق جميع المرشحات المقدمة من الإدارة الوسطى.

يتم تقديم هذه التوصيات لملايين المديرين والمشرفين وقادة الفرق والموظفين الذين يُطلب منهم تغيير شيء ما - أو كل شيء - بشكل دوري في العمل. قد تكون أو لا تكون قد شاركت في الاتجاه الذي اختاره كبار القادة أو مؤسستك.

ولكن ، كما يفعل العاملون الأساسيون في العمل ، يُتوقع منك إجراء التغييرات والتعامل مع أي مقاومة للتغيير قد تواجهها على طول الطريق. يمكنك تقليل مقاومة الموظف للتغيير من خلال اتخاذ هذه الإجراءات الموصى بها في كل مرحلة.

إدارة المقاومة للتغيير

ستساعدك هذه النصائح على تقليل المقاومة التي تقوم بإنشائها عند إدخال التغييرات وتقليلها وجعلها أقل إيلامًا. ليس هذا هو الدليل النهائي لإدارة مقاومة التغيير - لكن تنفيذ هذه الاقتراحات سيمنحك بداية رائعة.

تملك التغييرات.

بغض النظر عن المكان الذي نشأ فيه التغيير - ويمكن أن يظهر التغيير في أي وقت في مؤسستك ، حتى مع نشأتك - يجب أن تمتلك التغيير بنفسك. إنها مسؤوليتك لتنفيذ التغيير. يمكنك القيام بذلك بفعالية فقط إذا كنت تخطط لكيفية تنفيذ التغيير مع الأشخاص الذين تؤثر عليهم أو تشرف عليهم في مؤسستك.

تخلص منه.

حسنًا ، لقد أتيحت لك الفرصة لإخبار كبار المديرين برأيك. لقد تحدثت بصوت عالٍ في المجموعة المركزة. لقد قدمت الاتجاه الموصى به ، مع البيانات والأمثلة ، للفريق. القوى التي اخترت اتجاهًا مختلفًا عن الاتجاه الذي دعمته.

حان الوقت للتغيير حان الوقت للتغير حان الوقت للانتقال. بمجرد اتخاذ القرار ، انتهى وقت التحريك. سواء أكنت توافق أم لا ، بمجرد أن تقرر المنظمة أو المجموعة أو الفريق المضي قدمًا - فأنت بحاجة إلى بذل كل ما في وسعك لإنجاح الاتجاه المحدد. أي شيء آخر هو التخريب ، وسوف يجعل حياتك بائسة. يمكن أن تحصل حتى أطلقت لك.

لا يوجد دعم متحيز وجزئي مسموح به.

حتى إذا كنت لا تؤيد الاتجاه ، بمجرد أن تقرر ، فإنك مدين بنسبة 100 في المائة من قيادتك ودعمك. الدعم المتقطع أو الجزئي يؤدي إلى تقويض الجهد - لن يكسبك أي نقاط من مديريك أو كبار القادة أو يتسبب في احترام زملائك في العمل وموظفي الإبلاغ لك.

إذا لم تتمكن من شراء حقيقة أن الاتجاه الذي تم اختياره هو إلى أين أنت ذاهب ، يمكنك ، على الأقل ، شراء حقيقة أنه من الأهمية بمكان أن تدعمها. بمجرد اختيار الاتجاه ، فمن وظيفتك لجعله يعمل. أي شيء أقل هو عدم احترام وتقويض وتدمير اتجاه كبار القادة.

ادعم التغيير أو حان الوقت لتستمر وتخرج. (لا تنتظر من كبار القادة لإنهاء عملك لعدم الدعم. يمكنك أن تلحق الكثير من الضرر أثناء انتظار النهاية القادمة).

أدرك أن المقاومة تقل إلى الحد الأدنى إذا قمت بإنشاء بيئة عمل موثوقة موجهة نحو الموظف وداعمة.

إذا اعتقد موظفوك أنك صادق وثق بك وشعرت بالولاء لك ، فمن الأرجح أن يشاركوا في التغييرات بسرعة.

لذا ، فإن الجهود التي بذلتها في بناء هذا النوع من العلاقات ستخدمك جيدًا أثناء تنفيذ التغيير. (سوف يخدمونك جيدًا بشكل عام ، ولكن خصوصًا في أوقات التوتر والتغيير).

التواصل التغيير.

لا شك أن لديك فريقًا من موظفي التقارير وزملاء الإدارات والموظفين الذين يجب عليهم إبلاغ التغيير. إن كيفية إيصال التغيير للأشخاص الذين تؤثر عليهم يكون له التأثير الأكثر أهمية على مقدار مقاومة التغيير التي ستحدث.

أحد العوامل الرئيسية هو البيئة التي يوجد فيها اعتقاد واسع النطاق بأن التغيير مطلوب. لذلك ، واحدة من المهام الأولى في التواصل الفعال هو بناء الحالة ل "لماذا" التغيير كان مطلوبا.

على وجه التحديد ، أخبر الموظفين بما يمكن أن تؤثر عليه مجموعتك وما لا يمكن أن تؤثر عليه. قضاء بعض الوقت في مناقشة كيفية تنفيذ التغيير وجعله يعمل. أجب عن الأسئلة؛ مشاركة التحفظات السابقة الخاصة بك ، ولكن تذكر أنك على متن السفينة وستجعل التغيير يعمل الآن.

اطلب من الموظفين أن ينضموا إليك في هذا المسعى لأن الفريق وحده هو الذي يمكن أن يحدث التغيير. أكد على أن لديك المعرفة والمهارات ونقاط القوة التي ستساعد على دفع الفريق للأمام وكذلك يفعل كل عضو من أعضاء الفريق. جميعها مهمة لإنجاح التغييرات - ومع ذلك ، قد تتحسن الحياة بعد التغييرات.

ساعد الموظفين في التعرف على ما يتضمنه لهم لإجراء التغيير.

يختفي جزء كبير من المقاومة عندما يكون الموظفون واضحين بشأن الفوائد التي يجلبها التغيير لهم.

يجب التأكيد على الفوائد التي تعود على المجموعة والقسم والمنظمة أيضًا. ولكن ، ليس هناك ما هو أكثر أهمية لموظف فردي من معرفة التأثير الإيجابي على حياتهم المهنية أو وظيفتهم.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يشعر الموظفون بأن الوقت والطاقة والالتزام والتركيز اللازمين لتنفيذ التغيير يتم تعويضهم بالتساوي من خلال الفوائد التي سيحصلون عليها من إجراء التغيير.

العملاء الأكثر سعادة ، زيادة المبيعات ، زيادة الأجور ، التقدير من الرئيس ، أو دور أو مشروع جديد مثير هي أمثلة على الطرق التي يمكنك من خلالها مساعدة الموظفين على الشعور بالتعويض عن الوقت والطاقة اللذين يتطلبهما أي تغيير.

الاستماع تعاطف للموظفين.

يمكنك أن تتوقع أن يشعر الموظفون بنفس المجموعة من المشاعر التي مررت بها عند إدخال التغيير عليك. لا تقلل أبدًا من استجابة الموظف حتى لأبسط التغييرات.

لا يمكنك معرفة أو تجربة التأثير من وجهة نظر الموظف الفرد. ربما يبدو التغيير غير مهم بالنسبة للعديد من الموظفين ، ولكن التغيير سيؤثر بشكل خطير على المهمة المفضلة لموظف آخر. إن سماع الموظفين والسماح لهم بالتعبير عن وجهات نظرهم في بيئة غير قضائية سيقلل من مقاومة التغيير.

تمكين الموظفين للمساهمة.

تعد السيطرة على وظائفهم أحد العوامل الرئيسية الخمسة فيما يريده الموظفون من العمل. يتبع جانب التحكم هذا عندما تسعى إلى تقليل مقاومة التغيير. امنح الموظفين السيطرة على أي جانب من جوانب التغيير الذي يمكنهم إدارته.

إذا كنت قد تواصلت بشفافية ، فقد قدمت التوجيه والأساس المنطقي والأهداف والمعايير التي حددتها مؤسستك. ضمن هذا الإطار ، وظيفتك هي تمكين الموظفين من إجراء التغيير.

مارس التفويض الفعال وحدد نقاط المسار الحرجة التي تحتاج فيها إلى تعليقات لجهود التغيير - وابعد عن طريقها.

قم بإنشاء حلقة تغذية مرتدة وتحسين على مستوى المؤسسة.

هل تعني هذه الخطوات أن التغيير الذي تم هو التغيير الصحيح أم الأمثل؟ ليس بالضرورة. يجب عليك الحفاظ على خط اتصال مفتوح في جميع أنحاء مؤسستك للتأكد من أن التعليقات تصل إلى آذان الموظفين القياديين.

تغيير التفاصيل والتحسين المستمر والتغيير والتبديل جزء طبيعي ومتوقع من أي تغيير تنظيمي. لا يتم سكب معظم التغييرات بشكل ملموس ، ولكن يجب أن يكون هناك استعداد لدراسة التحسين (الخطة ، والقيام ، والدراسة ، واتخاذ إجراءات إضافية).

إذا قمت بتنفيذ التغيير الخاص بك في بيئة تنظيمية موجهة نحو الموظف ، مع اتصال شفاف ومستوى عالٍ من الثقة ، فلديك ميزة كبيرة.

لكن ، حتى في أكثر البيئات داعمة ، يجب أن تفهم وتجاوب مع مجموعة المشاعر الإنسانية والردود التي تم استنباطها خلال أوقات التغيير الحاد.